為什麼人才在製造商的未來一年中名列前茅

從大流行病到大辭職和遠程工作，再到經濟和地緣政治的不確定性，近來困擾組織的問題在 2023 年將無處可去。然而，在我們進入新的一年之際，沒有一個問題應該成為製造商的首要任務。 相反，他們必須專注於解決我們過去從未見過的人才挑戰。

數字很明顯。 美國退休人員協會 10,000 月份公告的數據表明，每天有超過 XNUMX 名工人達到退休年齡，並且隨著新一波年輕員工取代他們，這正在造成勞動力動態的巨大轉變。 根據微軟的MSFT
根據 2022 年工作趨勢指數，63% 的一線員工對技術創造的工作機會感到興奮，而 53% 的員工比大流行前更有可能將健康和福祉置於工作之上。

與此同時，萬寶盛華集團的一項調查發現，全球 69% 的雇主表示，他們正在努力尋找兼具軟硬技能的員工來填補其業務中的關鍵角色，而最近由製造研究所牽頭的一項調查發現到 2.1 年，技能缺口可能導緻美國 2030 萬個製造業工作崗位空缺，可能使該行業損失高達 1 萬億美元。

一個拐點

這意味著製造公司發現自己正處於一個轉折點——他們下一步做什麼可能會成就或毀掉他們的未來。 明天的勞動力將以不同的方式看待、學習和工作，迫使組織重新構想他們的人才戰略，以滿足員工對從混合工作到更高薪酬和更大靈活性等各方面不斷變化的期望。

正如安永美洲人才諮詢服務先進製造和移動市場負責人史蒂夫富勒解釋的那樣，“權力的平衡已經從雇主轉移到僱員。 員工認識到這一點，他們不僅尋求增加薪酬和工作與生活的平衡，還尋求獲得有意義的工作經驗。” 除非製造商認識到這一轉變並做出回應，否則工人將去往其他地方，而公司將失去成功所必需的人才。

區別對待

至於這種反應是什麼樣的，關鍵在於重新組織人才戰略，以人（而不是產品或利潤）為中心。 這意味著關注員工想要什麼和需要什麼，然後利用這些知識創造一個環境，​​讓人們不僅從事一份工作，而且堅持不懈地建立多樣化和有益的長期職業。

這種差異化的反應也涉及整個員工旅程——從最初的吸引和入職，到學習和發展，最終到公司如何為各級員工提高有意義的生產力。

例如，通過使用植根於技術、創新和自我提升的新員工價值主張，製造商可以擴大他們招聘的人才庫，包括來自非傳統背景和社區的人才。 這將使他們能夠吸引以前可能沒有考慮過製造業職業的高技能工人。 至關重要的是，這些員工應該通過基於文化的計劃入職，將他們融入公司的整體戰略和 DNA，而不是一系列旨在為他們提供完成工作所需技能的功能性入職培訓。

同樣，製造公司應確認他們完全理解員工的職業選擇所帶來的價值——然後在他們沿著自己選擇的道路前進時採取行動支持他們。 無論是通過個性化培訓、指導還是身臨其境的學習體驗，都必須為員工提供持續的機會，以發展他們重視自己和市場價值的一系列技能和能力。

最後，製造商需要讓員工獲得有意義的體驗，從而提高生產力。 例如，雖然基於 AI 的數據分析工具可以突出表現中的任何差距或弱點，但這些信息應該用於改善整體員工體驗，而不是指出那些被認為不足的地方。 換句話說，提供更多胡蘿蔔，更少堅持，以洞察力作為幫助員工——進而幫助公司——的基礎，可以提高生產力。

釋放未來

當然，這並不是要製造商對他們目前面臨的無數經濟和地緣政治挑戰視而不見。 但與此同時，他們不能讓外部不確定性將注意力從員工內部發生的權力轉移上移開。

隨著新一代精通技術、高度活躍的員工的到來，最成功的公司將把員工置於其人才戰略的中心，並在員工旅程的每個階段為他們提供有意義、差異化和相互有價值的體驗。

正如 Steve Fuller 所說，“勞動力現在確實是一股不可忽視的力量。” 如果這個行業要成為人們未來想來、學習和停留的地方，那麼 2023 年必須是製造商採取行動釋放它的一年。

本文所反映的觀點是作者的觀點，並不一定反映 Ernst & Young LLP 或全球安永組織其他成員的觀點。