為什麼自有品牌有他們的時刻

利潤驅動的價格通膨 供應鏈問題正在影響消費者在雜貨店的購買模式。 超過87％的消費者 選擇自有品牌商品或在不同商店購買這些商品，尤其是為了省錢。 這些專有品牌構成了食品零售商定價和分類策略的核心，並且基於當前的通貨膨脹趨勢，變得越來越受歡迎。

根據 旋轉過去 52 週，自有品牌產品成長迅猛，撐竿跳從 3.8 週年增 52% 升至 10.7 月 4 週年增 14%。 事實上，冷凍開胃菜的商店品牌成長速度超過了總品類銷售額的10%，雞蛋、水和食用油的成長速度超過20%，冷藏麵食的成長速度超過40%，貨架穩定的功能性飲料的成長速度超過XNUMX%。 SPINS 行銷長 Dan Buckstaff 指出：「自有品牌目前正在發生巨大的成長，但各個類別的情況並不一致。 某些類別似乎比其他類別對價格更敏感。”

自有品牌的銷售額接近 XNUMX 美元 美國所有零售通路價值 200 億美元，即約佔所有銷售雜貨的 17.7% 美元份額和 19.6% 單位份額。 超過 45% 的顧客購買自有品牌 因為價格，其次是可用性、品質和口味。 和 超過 41% 的客戶 最近購買的自有品牌品牌比大流行之前更多。 沃爾瑪和克羅格KR
每個人都表示，隨著客戶重新評估他們的承受能力，自有品牌的銷售額最近有所增加 薪資成長停滯 以及高昂的天然氣、住房和食品成本。 雖然這項策略給財力雄厚的大型消費品品牌帶來了壓力，但對於創新新興品牌來說，貨架空間的競爭變得更加困難 試圖建立 同時克服極高的故障率和不斷變化的消費趨勢。

那麼，為什麼以及如何商店品牌的價格比我們熟悉的家喻戶曉的品牌便宜呢？ 讓我們來算一下數學。 根據定義，自有品牌由零售商或其批發合作夥伴全資擁有。 這意味著品牌本身，包括包裝、供應鏈、成分、營養資訊、構成產品本身的一切，都是由零售商或批發商專有和開發的。 這並不意味著名牌公司也生產它們； 有一個 自有品牌產品的整個產業 擁有豐富的能力和專業知識，並且 他們有時甚至也會生產名牌.

品類經理是高技能的零售工人，他們決定要銷售什麼商品，並對其品類的財務績效負責。 作為常規品類審核流程的一部分，零售品類經理可能會查看給定的品類，看看哪些品類賣得好，哪些品類賣得不好，以及改進各種績效指標（包括銷售額、毛利率、客戶保留率）可能需要採取哪些措施和籃子尺寸。 然後，他們將與內部或外包商店品牌團隊合作，確定需要開發哪些產品。 例如，他們可能想確保自己有一個類別中最暢銷商品的超值選擇，或者他們有流行的商品，例如素漢堡、無穀物玉米餅或燕麥奶。 他們可能需要一個類別中的多個價格等級來滿足不同的客戶需求，包括超值價格和更優質的產品。 或者，他們可能希望利用商店品牌作為競爭槓桿，對抗一些在競爭對手處以較低價格出售的關鍵名牌商品。

然後，自有品牌團隊將與聯合製造商合作，該製造商可以透過 RFP 流程或基於預先存在的供應關係，真正大規模地配製和生產這些產品。 團隊研究了他們認為最引人注目的同類產​​品的配方、成分、味道和感官品質。 他們基本上將產品剖析到其核心組件，以便在配製自有品牌產品時，可以盡可能接近貨架上的產品。 模仿不只是奉承，它是資本主義下零售商的重要策略。

下一步是建立全國品牌同等產品與自有品牌產品的成本結構，然後使商店品牌配方更具成本效益。 這是他們必須小心的地方，因為顧客會查看名牌產品的每盎司成本、成分和營養成分是否與自有品牌產品相同。 因此，雖然他們不能讓它有太大的不同，但他們必須從等式中剔除盡可能多的成本因素，這樣他們的貨架價格就可以便宜得多。 大多數品類購買和談判類似於為了更好的成本和品質而錘擊供應商，而商店品牌談判就像激光手術刀，可以精確地從最終價格中削減多餘的成本，因為商店品牌的最終目的是傳達價值。

他們做到這一點的一種方法是透過談判死淨定價。 CPG 品牌將貿易支出納入其成本結構，用於為降價和促銷提供資金。 貿易支出本身就是 龐大的業務 雜貨業的年交易額超過 220 億美元。 貿易額約佔商品批發成本的 10-20%，這些貿易額用於資助促銷和行銷計劃，包括免費填充、展示費、降價促銷、優惠券、傳單和數位廣告。 因此，當您看到某件商品以 2/5 美元的價格打折且折扣 0.50 美元時，這 0.50 美元是由品牌支付的，而大多數時候零售商只是將折扣轉嫁給您。

因此，商店品牌將採用死淨定價，這意味著在撤回所有貿易和行銷資金的情況下盡可能降低成本。 這也稱為 EDLP，即每日低價。 此外，零售商將預測大量自有品牌庫存，以便降低每件商品的物流和裝卸費用。 這也意味著零售商必須大量銷售這些有價值的商品，以證明庫存敞口的合理性。 零售商擁有全部庫存，品類經理通常負責庫存。 這種行銷策略是 Trader Joe's 或 Aldi 如此便宜的原因之一； 儘管行銷方式古怪，但他們都擁有高度集中的物流和供應鏈，支援的 SKU 數量比競爭對手少得多。

然後，根據零售價格方程式本身，商店品牌團隊將評估全國品牌同等價格的常規價格點和毛利率以及促銷價格點和毛利率。 這裡的目標是盡可能提高零售價格，同時盡力保留商品的利潤。 因為如果他們要用商店品牌來補充或取代全國品牌，他們就必須確保不會損失毛利率。 這就是為什麼有時您會看到商店品牌商品的成分和營養成分可能略有不同，因為這些調整都會節省成本。 如果資本主義的目的是創造產品以獲取利潤，然後不斷降低成本以實現最佳價值，那麼這也概括了自有品牌產品在零售中的作用。

然而，許多商店品牌商品也贏得了大量的品質和創新獎項，特別是由於 Thrive Market、Natural Grocers 和 Trader Joe's 等零售商的品類經理和商店品牌團隊的努力，以及 Kroger 的 Simple Truth 系列和Whole Foods 的365 標籤。 此類產品在品質和口味上與許多國內品牌同類產品相當或更好，特別是當它們是有機或過敏原友好等更高屬性的產品時。

SPINS 的 Dan Buckstaff 闡述了零售商如何應對這一矛盾。 「對於許多自然創新和健康管道來說，這都取決於產品本身。 因此，成分、它們的來源、它們的定位方式，創造了一系列複雜的東西來正確地與消費者對話。 作為商店品牌，您需要確保盡最大努力採購正確的原料，並提供消費者關心的正確福利。 為了能夠滿足消費者的偏好，創新需要做很多事情。”

對於商店品牌商品，最後要記住的一件事是，它們的財務表現仍然取決於商品層級的毛利率是否符合或超過該特定類別的毛利率目標。 這可能因零售商而異。 所以像克羅格或沃爾瑪這樣的零售商（WMT）
品類毛利率將在 20-30% 範圍內。 而 Whole Foods、Fresh Market 或 Sprouts 的毛利率則在 35-45% 之間。 當他們推出自有品牌產品時，他們都試圖根據市場以大致相同的價格出售，無論是麥片、餅乾、牛奶還是優格。 然而，它們的毛利率可能會根據其規模、供應鏈、原材料和配料的價格以及與供應商的槓桿作用而有所不同，這是 羅賓遜-帕特曼法案 是為了監管。

因此，大眾市場零售商通常能夠在商店品牌中實現比其類別甚至整個企業更高的毛利率。 但是，具有較高成本運營模式的小型零售商，例如專業和區域雜貨店、天然食品店或獨立店/便利店，自有品牌商品的毛利率可能低於其整體類別，因為他們正在以更大的採購規模追逐低價競爭電力和降低營運費用。 然後，他們將不得不對所有其他商品進行有效定價以抵消這種影響，從而給現有品牌和新興創新帶來更大的利潤壓力，以補貼其有價值的商品。 諷刺的是。

自有品牌最重要的一點是，整個配方和定價模式旨在為購物者提供物超所值的產品，因此他們會不斷回頭購買更多產品。 根據消費者趨勢，這似乎正在發揮作用。