為什麼製造商的未來不僅僅是他們製造的東西

經過幾年動蕩的歲月，毫無疑問，製造業正在經歷一個重塑期。 從車間到董事會，公司必須立即採取行動 如果他們要繼續創造和交付價值，就轉變他們的商業模式 在越來越不可預測的操作環境中。

在許多情況下，這意味著要發現新的機會，除了從裝配線下線的產品之外，還可以為客戶提供非傳統服務。 從分銷能力到數據管理，以這種方式增加他們的商業模式可以對製造公司的底線產生強大的影響。

然而，正如著名企業家史蒂夫·布蘭克（Steve Blank）指出的那樣，價值對話還有一個至關重要的第三部分：如何長期捕捉它。 而且，對於製造商來說，這裡需要進行更根本的轉變。 與客戶通過一系列一次性交易從他們那裡購買的傳統所有權模式不同，未來的成功公司將是那些將自己的資產、流程和能力作為服務出售的公司。 更重要的是，這些新銷售可能會將它們視為新客戶的提供者。

有益的組合

銷售即服務的概念是眾所周知的，主要在軟件行業，公司長期以來通過雲在售後市場直接向客戶交付應用程序和更新，以降低軟件和硬件管理的複雜性，建立持續的關係和產生更一致的收入流。

從電影和視頻內容到時尚，類似的基於訂閱的方法現在也成為許多其他行業的核心。 雖然訂閱模式在製造商中可能尚未成熟，但採用它的公司的潛在回報既顯著又令人興奮。 能源即服務。 質量控制。 創新。 維護。 後勤。 今天的製造公司與客戶有大量可行的接觸點； 這些接觸點產生了無數選項來獲取服務模型可以提供的附加價值。

他們這樣做的大部分能力歸結為加強與客戶的關係——而不是簡單地從以產品為中心的思維方式轉變為以客戶為中心的思維方式，絕大多數公司應該已經這樣做了。 相反，這是為了確保他們與客戶不斷對話，以真正了解他們的需求、期望和挫折。 只有這樣，他們才能發展他們的商業模式，以提供匹配的產品和服務的正確組合。

他們還必須願意進行試驗，使用一系列衝刺來測試他們新的面向服務的商業模式的不同元素，然後在他們進行的過程中學習並在結果的基礎上再接再厲。 這些要素的範圍可能從如何設定定價和確認收入，到確定在價值鏈的所有點上代表卓越服務的內容。 無論哪種方式，採用這種敏捷方法都將幫助他們獲得一個功能齊全的整體模型，這比試圖一次完善所有內容要快得多。

最後，他們必須以前所未有的方式參與他們的利益相關者生態系統。 從供應商和 IT 合作夥伴到股東和董事會成員，製造商必須清楚地了解他們的每個合作夥伴在推動必要的實驗並最終為客戶提供正確結果方面所扮演的角色。 在回答“這對我有什麼好處？”的問題時要誠實和透明。 對於所有生態系統合作夥伴而言，對於確保所需的協作和支持水平也至關重要。

從長遠來看

儘管這聽起來很具有破壞性，但添加面向服務的商業模式也不是白日夢。 事實上，在整個製造業中已經有一些令人印象深刻的例子。 GE Current 就是其中之一。 GE 設立的本質上是一項能源訂閱和管理服務，它是該公司核心業務模式的一次非常成功（且利潤豐厚）的延伸。

同樣，勞斯萊斯的 TotalCare 計劃使公司能夠超越僅向航空公司銷售發動機，並為這些發動機的售後管理和優化提供訂閱服務。 引人注目的是，勞斯萊斯還重塑了自己的供應商合作夥伴關係的性質，以保持對提供該計劃維護和維修服務所需的產品和組件的持續訪問。

在這兩種情況下，在額外收入、更深入的客戶關係和更大的彈性方面的持續收益是相當可觀的——並且應該為其他製造公司採取類似措施提供強大的靈感。 當然，創造高質量的產品將永遠是行業財務和運營成功的核心。 但是，通過發展他們的商業模式，將他們的資產、流程和能力也作為服務出售，製造商可以在未來很長一段時間內繼續獲取這種價值。

本文所反映的觀點是作者的觀點，並不一定反映 Ernst & Young LLP 或全球安永組織其他成員的觀點。