頂級零售工作正在乞討。 董事會只能怪自己。

自大流行以來，零售商缺乏操作收銀機、卸載卡車和將商品上架的員工一直是人們討論的焦點。

勞工統計局報告稱，零售業在 800,000 年失去了近 2020 萬個工作崗位，而 200,000 年至 2017 年則減少了約 2019 萬個工作崗位。到 2022 年 XNUMX 月底， 一百萬個零售工作崗位 是開放的。

但自大流行以來出現了更為嚴重的勞動力短缺，對零售商的未來影響更大：最高管理層職位空缺，尤其是領導公司的首席執行官職位空缺。 VF、阿迪達斯、Calvin Klein、彪馬、Designer Brands、The RealReal、Stitch Fix 和 Rite AidRAD數據通信
有準備填補的永久性空缺。

最高管理層的流失率在所有行業都在增長， 光輝國際報導. 美國 1,000 家最大公司首席執行官的平均任期為 6.9 年，低於 8 年的 2017 年，所有最高管理層的平均任期從 5.3 年降至 4.9 年。

不可否認，大流行病的破壞及其直接後果導致目前零售業 CEO 職位空缺過多。 但隨著未來事件的展開，主要零售商可能會發現更需要徹底改革其最高管理層。

“面臨挑戰的零售商的董事會正在尋找一位能立即獲得華爾街信任的靈丹妙藥 CEO，”獵頭公司海德思哲 (Heidrick and Struggles) 全球零售業務管理合夥人凱瑟琳·萊帕德 (Catherine Lepard) 表示。

“每家公司都在爭奪擁有出色業績的稀有首席執行官。 但這個群體很小，而且這些 CEO 中的一些人沒有太多動力離開他們的高績效公司去做一些混亂的事情，”她繼續說道。 凌亂是一種輕描淡寫的說法。

雖然零售董事會可能會因為公司業績的缺陷而責備公司首席執行官並要求更換新的領導者，但問題可能會更深層次。

電路板不是解決方案的一部分，而是問題的一部分嗎？

未來的更多挑戰

BDO 合作夥伴和零售消費品全國行業領導者 Natalie Kotlyar 將過去三年描述為極端高潮和低谷的過山車：

“首先，零售商不得不應對商店關閉和供應鏈戛然而止的局面。 2021 年對零售業來說是豐收的一年，隨後是 2022 年，這一年承受著供應鏈持續中斷、通貨膨脹、地緣政治緊張局勢和利率上升的壓力。

“所有這些事情都在匯聚，隨著零售業放緩，不確定性也越來越多。 許多零售商都在詢問他們是否有合適的高級人才。”

她指 BDO 最新的首席財務官展望調查 結果發現，三分之一的零售商預計將在 2023 年進行重組或重組，而去年這一比例為 26%。

此外，將近一半 (48%) 預計將承擔更多債務，高於去年的 39%，並且他們現有的現金和信貸額度緊張，其中 45% 的可用時間不到三個月，而 43% 的可用時間介於三個月和 -六個月。

並且隨著地平線上經濟衰退的可能性和 標準普爾全球採購經理人指數 (PMI) 預示著自 2008-2009 年全球金融危機以來最嚴重的收入下降趨勢，不包括大流行封鎖期，對新零售 C-suite 人才的需求可能會增加更多。

需要一個超人或女人來應對未來的挑戰，而他們供不應求。

權宜之計

隨著填補 CEO 空缺的理想人選越來越少，越來越多的董事會成員開始介入，正如 Gap 董事長 Bob Martin 在董事會對 Sonia Syngal 失去信心後臨時所做的那樣。 它繼續尋找永久替代品。

在 Michelle Gass 跳槽到 Levi Strauss 之後，Kohl's 使用了同樣的策略。 董事會成員 湯姆金斯伯里 臨時接替公司，只是宣布任命是永久性的。 但他已接近 70 歲，無論他的能力如何，可能都沒有公司繼續發展所需的長壽。

在 Amy Hauk 突然離開其旗艦品牌 Victoria's Secret 品牌後，Victoria's Secret & Co. 採取了類似的權宜之計。

VS＆Co。 首席執行官兼董事會成員 Martin Waters 接替了她的工作。 但一個人能做的事情有限，考慮到該品牌面臨的持續麻煩以及新收購的 Adore Me 轉型的挑戰，他可能會被分散得太少。

光輝國際肯尼迪
北美零售行業負責人兼高級客戶合夥人 John Long 觀察到，零售公司董事會很幸運，擁有能夠介入的具有運營經驗的有能力的成員。但他也表示，董事會沒有盡職盡責地履行職責提前規劃繼任計劃。

“繼任計劃是董事會的一項重要職責。 當董事會成員填補時，這表明他們沒有做好充分準備，”他與我分享。

“可以看出空缺是意外發生的。 另一個原因是董事會沒有參與繼任程序。 他們沒有做好充分的準備，所以他們沒有太多的選擇。 但這肯定不是最佳做法，”他說，並補充道：

“開始尋找 CEO 替代者的時間是新 CEO 開始工作的時候。”

領導失敗

“根據我的經驗，佔據董事會的人將席位視為收入來源和地位，使他們的職業和成功合法化，”哥倫比亞商學院零售研究主任馬克科恩說。 “除了少數例外，董事會成員很少涉足這些雜草，”其中一個雜草是繼任計劃。

“董事會傾向於關注股東及其受託責任——句號。 這是因為可交付成果是通過分析確定的，他們必須定期向美國證券交易委員會簽署證明，”科恩繼續說道。 “客戶和同事會被冷落。”

每個人，從上到下，都必須對付賬的顧客負責。 在董事會面前，首席執行官代表客戶和兌現對客戶承諾的員工的聲音。

如果董事會將增長和利潤放在首位，緊張局勢不可避免地會出現。 董事會最依賴的人是 CEO，無論是現任還是下一任。

“成功企業與失敗或經營不善的企業之間的關鍵在於其領導層的素質。 成功或失敗的標誌是領導層，而領導層包括董事會，”科恩繼續說道。 “主要零售商擁有大量可用資源，但不一定處於領導地位。”

一種尺寸並不適合所有人

Korn Ferry 的 Long 認為，在大流行之後，最近 CEO 的大量空缺是不可避免的，因為在大流行期間和之後立即進行突然改變的風險太大。 但現在，隨著後視鏡中的危機，董事會和股東要求增長，並質疑負責的高管是否是實現增長的合適人選。

典型的替代解決方案是尋找商人王子和公主，但這次他們可能不是正確的選擇。

“一個強大的商人不一定總是成為 CEO 和轉型的最佳人選，”他說。 “零售業過去全都與產品有關。 今天，更多的是與客戶聯繫在一起，能夠看到周圍的角落和未來所在。 那可能不是商人。”

“CEO 需要了解多渠道環境以及如何以動態方式滿足客戶的需求，”他繼續說道。

使繼任選擇進一步複雜化的是公司的生命階段，零售商是處於創新、成長、成熟還是衰退階段。 零售生命週期理論由已故俄亥俄州立大學教授威廉·R·戴維森等人於1976年首次提出，經受住了時間的考驗。

一個零售生命週期階段所需的領導技能和才能不一定適用於另一個階段。 例如，傑夫貝佐斯看到亞馬遜從成長階段進入成熟階段，並選擇安迪賈西接替他。

“在企業處於成熟期或衰退期時聘用增長型 CEO 可能是不合適的，”Long 說。

在零售商生命週期的這些後期階段，需要削減成本、嚴格的庫存控制和效率管理，但這可能不是以增長為導向的 CEO 所具備的技能。

JC Penney 在聘請羅恩·約翰遜 (Ron Johnson) 時就犯了這樣的錯誤，他熱衷於改造公司並實現快速增長。 但當他需要首先支持運營和降低成本時，公司正處於成熟階段。

床浴及其他BBBY
選擇 Mark Tritton 犯了類似的錯誤。 他可能有潛力成為一名偉大的成長型 CEO，但在公司所處的時間和生命週期階段，他並不是合適的人選。

“董事會必須聘請合適的人選，他們將根據今天的業務狀況和明天的需求制定正確的議程，”Long 重申道。

“聘請一名成長型人才聽起來很誘人，但他們可能不是處理關閉商店或通過庫存銷售等乏味業務的人。 但那些不性感的東西可以讓你準備好回去並贏得以後做性感事情的權利。”

時過境遷

同樣，準備在未來數年內不會支付紅利的繼任計劃可能不是董事會工作中最吸引人的部分，但在它成為關鍵任務之前必須注意這一點。

“每家公司都必須在其生命週期的某個時刻經歷 CEO 繼任。 最好在緊急情況出現之前做出這些決定，”Long 說。

由於在多渠道零售環境中成功運營的複雜性日益增加，零售管理已變得高度專業化，高級管理職位由訓練有素且具有專業資格的專家擔任。 但他們可能不具備領導 21 世紀零售商所需的許多相關職能的知名度。

“最好的董事會在內部和外部都有適當的流程來識別人才，因為任何董事會都希望有多種選擇。 在內部，他們制定了發展計劃，讓人們充分準備好承擔成為 CEO 所需的全面職責。 在外部，他們需要尋找可能吸引到的人才。

“但根據我的經驗，公司無法提前準備好這些流程，”他總結道。