今天的需求流程創造了空貨架

桃子在中國。 嬰兒配方奶粉短缺，目前流感/感冒藥的貨架空空如也。 他們有什麼共同點？ 由於過時的流程，貨架空空如也。

每個故事都呼籲採取行動重新思考需求流程，但組織是孤立的。 無法以市場需求的速度感知和轉化需求是這些貨架短缺的核心問題。 結果是收入損失和消費者失望，但組織在改變流程方面進展緩慢，儘管有可用的技術，以更好地轉化需求以改善貨架庫存狀況。 在這裡，我們研究原因。

重新思考需求

問題的根源要從需求計劃的組織設計說起。 在一家公司內，每個職能部門（銷售、營銷和供應鏈）使用具有不同延遲（將消費數據轉化為可用分析模式的時間）的不同數據源以不同方式考慮需求。 貨架規劃、貿易促進和供應需求規劃的過程不同步。 簡單化的思考者可能會說只是整合流程，但這不是答案。 每個團隊都以不同的重點和目標集獨立運作。

供應鏈團隊內部的優化側重於訂單轉移的挖掘模式。 問題？ 訂單可見性模式比零售商的銷售延遲兩到十六週。 原因？ 需求必須通過零售店、零售倉庫、分銷商和品牌所有者的補貨邏輯來轉化。 補貨過程中需求的轉化需要時間，但當需求激增時，時間至關重要。

在營銷團隊中，重點是翻譯聯合數據，這些數據與市場購買相比有三週的延遲。 在營銷和銷售團隊中，重點是貨架規劃和促銷/價格。 計劃數據集在產品層次結構中的級別高於供應鏈團隊。 每個部門（銷售、營銷、補貨和訂單管理）都專注於自己的目標，而不了解需求延遲，也看不到同步流程和數據的必要性。 沒有團隊有效地專注於貨架補貨。

仔細觀察貨架中斷

例如，在面臨 COVID 封鎖和爆發風險上升的中國，消費者購買桃子以改善健康。 由於社交媒體過度宣傳桃子的健康益處，貨架速度的增長速度快於補貨過程能力。 消費者數據可用，但未使用。 貨架在幾天內就被清空了：比供應的響應速度快得多。 有了預警，桃子是否可以從替代供應源中採購或以更高的價格出售？ 我們永遠不會知道。

目前在美國，購買流感/感冒藥讓消費者感到沮喪，因為買不到。 原因？ 製造商正在根據歷史制定製造和採購計劃。 由於戴口罩，去年的流感季節很低，所以隨著口罩的脫落，流感蔓延，非處方藥公司試圖通過增加製造和採購供應來應對，但無濟於事。

2022 年 43 月，第一個關於嬰兒配方奶粉短缺的故事成為頭條新聞。 一個供應商，雅培，佔供應量的 50%。 該行業的供應集中在美國的四家製造嬰兒配方奶粉的公司——雅培、雀巢、美贊臣和百利果。 美國有 XNUMX 多個嬰兒配方奶粉品牌

到 24 年 2022 月 40 日，美國 XNUMX% 的嬰兒配方奶粉缺貨。 雅培銷售和生產 Similac 品牌，美贊臣的產品 Enfamil 有有限的 Similac 替代品（取決於嬰兒），但美贊臣反應不夠快，錯失良機。 原因？ 通過使用市場數據缺乏對替代的關注。

推動變革

當前的營銷、銷售和供應鏈流程設計是自利和政治性的，使用不同的和潛在的數據。 這些團隊通常就像交戰的派系。 沒有一個流程使用消費數據關注以購買速度計算的貨架可用性。

渠道數據很容易獲得，但公司不願意從訂單和聯合數據源轉向對需求變化做出更快響應。 過去，當需求可變性較低時，數據的需求延遲和不同的數據集就不那麼重要了，但隨著今天的波動，每個消費品品牌公司都應該破壞他們當前的銷售、營銷和供應鏈流程，以使用貨架數據並調整流程給消費者。 問題在於，這種轉變使得當前用於客戶關係管理 (CRM)、數字營銷、促銷營銷、貨架規劃和供應鏈規劃的技術已經過時。 它還需要忘掉當前的流程並採用新的流程，因為過去的做法在需求波動時不起作用。

總結

推動這種變化，需要領導層和對需求延遲、需求轉化以及牛鞭效應影響的問題有清晰的認識，但這是必要的。 畢竟，我們需要多少頭條新聞報導才能看到變革的必要性？