供應鏈領導者需要與他們的首席財務官交談

供應鏈中斷仍在繼續。 雖然許多人可能會指出海運的改善並宣稱供應鏈已恢復 正常 沒有東西會離事實很遠。

假設正常參考是 2020 年 2007 月之前的供需中斷水平。那麼，正如每個月末發布的全球供應鏈壓力指數所示，我們正在經歷第 XNUMX 個月的中斷，高於XNUMX 年經濟衰退結束。

雖然今天供應鏈的第一英里比五個月前更可靠（運輸更方便且成本更低），但中斷問題發生了變化。 如今，領導者面臨增長放緩以及 二十四個月的通脹壓力. 由於戰爭和前所未有的需求模式，供應短缺比比皆是。 在需求模式發生變化的同時，公司也在努力處理錯誤的庫存。 倉庫已滿，而客戶訂單履行率仍然很低。

全球供應鏈壓力指數

全球供應壓力指數支持中斷是供應鏈領導者的新常態這一概念。

與首席財務官的討論

對於當今的許多供應鏈領導者而言，董事會體驗充滿挑戰。 執行團隊很難理解為什麼供應鏈可靠性仍然是一個問題。 我的建議是打印供應鏈全球壓力指數並預約與首席財務官討論改善資產負債表結果的五項行動：

1. 高效的供應鏈並不是最有效的。 高效的供應鍊是可變成本最低的配置。 然而，隨著需求和供應可變性的增加，電子表格上看似最低可變成本的選項實際上可能是總成本更高的選項。 原因？ 建模並不簡單。 要查看選項的總成本，請使用網絡設計模擬技術將需求和供應可變性的影響納入完整的成本分析，其中包括庫存成本和計劃可行性（基於約束）。
2. 電子表格不會產生最佳決策。 在大流行期間，94% 的供應鏈決策是基於電子表格分析做出的。 問題？ 電子表格無法充分模擬供應鏈的複雜性。
3. 功能指標使供應鏈失去平衡。 基於功能成就的獎金激勵——製造或運輸的最低成本、採購價格差異或 OEE（運營設備效率）等指標，會使供應鏈失去平衡，增加庫存並降低訂單可靠性。 專注於根據增長、庫存周轉（或天數）、營業利潤率和資產利用率的平衡記分卡建立獎金激勵機制。 從關注成本到關注利潤的轉變使得能夠分析基於失敗的營銷激勵措施從一個時期轉移到另一個時期的需求浪費。 （塑造需求提高了市場潛力，而將需求從一個時期轉移到另一個時期會增加成本並降低可靠性。）
4. 治理事項。 關注組織應該如何做出決策。 區域決策包括沙袋（區域集團設定了較低的獎金支付標準），而全球決策則減少了所有權。 專注於實現適當的平衡以減少游戲。
5. 營銷驅動需要轉向市場驅動決策。 營銷驅動的計劃需要製衡：專注於降低複雜性，同時關注客戶。 使用建模工具合理化產品複雜性，並分析供應鍊長尾在這個空前多變的時期對盈利能力的影響。 不斷評估營銷驅動活動對供應鏈的影響，同時提出以下問題， “這對客戶很重要嗎？”

供應鏈的尾部越長（產量低、可變性高的產品），對成本和可靠性的影響就越大。 如果沒有復雜性管理，供應鏈的長尾每天都會在客戶訂單可靠性方面鞭打組織。

總結

這篇文章中的談話要點並不新鮮，但今天的行動更為關鍵。 不幸的是，很少有財務團隊了解可變性對資產負債表結果的影響。