首席運營官的角色比以往任何時候都更重要、更大膽、更具變革性

供應鏈中斷。 運營的持續數字化。 勞動力短缺導致人才市場緊張。 這些只是首席運營官 (COO) 在前所未有的變革時期努力推動盈利增長和運營彈性所面臨的幾個根本上複雜的挑戰。

目前，許多首席運營官都在努力合理分配時間：他們只有三分之一的時間用於長期戰略規劃，其餘時間用於監督員工和處理當前的運營優先事項。 其他挑戰包括管理勞動力的獨特需求、利益相關者數量的增加、跨部門自動化的迅速增加以及大流行之後的工作場所房地產問題。 由於這些挑戰，下一波首席運營官不僅需要解決上述所有問題——他們還需要擁有額外的才能。

直到最近，首席運營官還主要關注微調價值鏈以提高上市速度、效率和盈利能力。 作為我的同事和管理合夥人 Darryl Piasecki 最近寫道， 企業面臨著巨大的顛覆，首席運營官已成為增強彈性和創造價值的戰略資產。 通過突出這個不斷變化的角色，它最終可以看清它的本質：在應對有時相互衝突的優先事項和抱負以及管理進展以實現最強大的成果方面，它是最複雜和要求最高的職能之一。 那些擁有這份工作的“X因素”的人 必須的， 在遇到不確定的水域時改變風帆，在高層合作以最大限度地減少孤島，與董事會有效互動，並推動始終如一的卓越運營，同時管理觸手可及的人才。

預測變化

由於全球和國內的動盪現在已成為常態，公司需要為任何破壞性事件做好準備，無論這看起來多麼牽強。 正如許多從事運營工作的領導者所預料的那樣，每個月都會迎來某種程度的驚喜，首席運營官必須掌握市場脈搏，以了解接下來會發生什麼。

儘管 COO 的上任可能有多種原因（執行者、變革推動者、導師甚至繼任者），但他們有一個共同的任務：為公司的未來實施關鍵計劃和優先事項。 聰明的 CEO 會知道自己的局限性，而充滿活力的 COO 可以提供新的想法來突破董事會其他成員認為可能的界限。

彌合差距

運營領導者必須全面了解他們的價值主張以及實現該主張所需的條件。 部門之間的密切合作有助於在維持運營的同時提供更好的結果。

在一個例子中，當品牌推出新的社交渠道時，CMO 可以控制社交媒體策略，同時 COO擁有服務渠道， 保持整個營銷部門的聯繫，目的是通過轉移組織呼叫中心的流量來節省資金。 通過步調一致的工作，這使公司能夠整合兩個部門並無縫地促進團隊工作之間的協調。

追求卓越

可預測的操作環境的日子已經過去了。 隨著大流行後快節奏世界中市場衝擊和壓力的出現更加頻繁，希望蓬勃發展的公司認識到需要一位強大的首席運營官來確保他們的運營面向未來，成功地引導他們適應和領導。

在這種情況下，有效的首席運營官會主動管理組織中的慣性，同時讓重要的利益相關者參與進來。 他們這樣做的方式因行業和地區以及公司的需求和願望而異。 無論是全面轉型，還是整合新系統或技術，首席運營官都是通過採用新產品來實現運營轉型的變革推動者。

人才優先

COO 必須參與、激勵，最重要的是，留住強大的團隊成員，以創造鼓勵頂尖人才在內部成長的職業發展道路。 正如公司採取措施確保供應鏈連續性一樣，組織通過為團隊創造發展機會來關注勞動力連續性也至關重要。 知道留住人才和流失人才之間的區別可以追溯到缺乏聯繫，這些高管還必須是真正的、善解人意的文化守護者，他們會為他們的 CEO 代言。

這為首席運營官提供了一個獨特的機會，可以讓他們睜大眼睛，傾聽，以衡量各部門的共同情緒。 通過定期實地考察並經常走訪商店或辦公室以全面了解事情的運作方式，首席運營官可以有效地與各個級別和背景的人進行交流。 最重要的是，優秀的首席運營官明白他們的團隊是他們的生命線，建立信譽和信任可確保合適的團隊與合適的工作範圍相匹配。

新時代

就像他們的首席執行官一樣，今天的首席運營官在其既定框架內外都體現了權威、戰略遠見、信任和融洽關係。 隨著包括雪莉·桑德伯格、本·萊格和蒂姆·庫克在內的有影響力的現任和前任首席運營官的地位不斷提高，這些領導者將他們的成功很大程度上歸功於他們在首席運營官職位上的時間，承認在關鍵時刻取得的組織成功所培養的獨特技能。

在我們聯繫日益緊密的世界中，首席運營官必須是自信和有魅力的領導者，他們將支持推動變革所需的變革。 超越監督運營並成為跨職能網絡人，今天的首席運營官有能力支持增長、敏捷和彈性的文化，從而獲得更大的創新、更好的協作、更敬業的員工和更強勁的財務業績。