大流行永遠改變了供應鏈管理行業

權威人士通常會展望未來並預測一個行業或專業將如何變化。 有時，回顧過去並註意過去幾年發生的機會可能會更有洞察力。 供應鏈管理行業的變化是巨大的。

首先，“供應鏈管理”一詞在 COVID 之前並未普遍使用。 如果專業人士說他們從事供應鏈管理工作，那麼他們就必須解釋這意味著什麼。 不再。 然而，現在，這個詞雖然無處不在，但已成為某種藉口。 如果你去一家商店找東西，但它不在那裡，商家可以把它歸咎於供應鏈，不管真正的原因是什麼。

其次，全球各國提供了大規模的金融刺激措施，以防止世界陷入蕭條。 這行得通。 但是，它也改變了勞資關係。 簡而言之，工人有更多的選擇。 很難找到和留住工人。 結果是，公司需要考慮士氣，而不是如此專注於勞動效率。 例如，在倉庫中，一種解決方案是勞動力管理。 勞工管理系統將工作分解為非常細化的活動，為在分配的時間內完成這些任務設定目標，並根據一天中的時間標準衡量工人的工作情況。 事實證明，這些解決方案可以顯著提高生產力。 但現在，倉庫管理解決方案提供商談論遊戲化——應用程序如何讓員工的工作變得有趣？

自動化的趨勢從未消失。 但在許多工廠和倉庫中，很難找到工人已經成為一個巨大的挑戰。 結果，已經快速增長的倉庫機器人和靈活的工廠自動化市場變得更加強勁。

第三，所有 COVID 供應中斷都使人們需要更好的供應鏈風險管理。 風險管理一直很艱難。 跨國公司知道可能發生的事件可能使他們損失數千萬或數億美元。 但這些事件是不可預測的——它們可能會發生，也可能不會。 許多可能發生的個別事件是如此罕見，以至於被稱為“黑天鵝事件”。 這樣做的結果是，公司無法計算改進這些能力的投資回報。 因此，許多公司大多不投資這項技術。 公司通常會在災難發生後接受改進的供應鏈風險管理——在馬已經逃離燃燒的穀倉之後。 例如，汽車行業在福島核災難後接受了風險管理。 COVID 是適用於所有行業的福島類事件。

但隨著公司採用先進的風險管理解決方案，他們發現，雖然其中一些解決方案非常擅長實時識別供應鏈上一層的風險，但它們無法識別供應鏈上幾層發生的風險——所以稱為“n層問題”。 但事實證明，COVID 供應中斷經常是一個 n 層問題。 例如，由於半導體芯片短缺而損失數十億美元的汽車行業，其供應商無法獲得產品所需的芯片。 因此，原始設備製造商無法獲得所需的組件和汽車零部件。 Everstream Analytics 已經證明，結合大量數據、圖形數據庫和人工智能，他們可以以更少的工作量和更高的可靠性完成識別這些 n 層供應商的艱鉅工作。 Interos 聲稱也這樣做，但我無法通過與他們的一位客戶交談來驗證這一點。

與術語供應鏈管理一樣，用於描述風險管理的詞彙也不夠準確。 商業專業人士談論“敏捷性”和“彈性”，就好像它們是一回事。 他們不是。

擁有敏捷供應鏈的公司可以對需求的大幅增加或減少做出快速反應。 或者它可以看到供應或物流中斷，這將比競爭對手更快地影響他們。 這種先進的可見性可以讓他們比競爭對手更快地鎖定供應短缺的物品或所需的運輸。 一家敏捷的公司就像足球中的半後衛，可以根據空位快速向左或向右飛鏢。

與敏捷性相反，一家有韌性的公司正在盡其所能為他們將面臨的不可避免的衝擊做準備。 他們就像一名運動員，進行必要的艱苦訓練以幫助他們脫穎而出。 這些公司正在轉向從更多供應商處採購關鍵零部件，確保類似零部件的供應商不在同一地區，並做更多的近岸採購。 他們還在降低債務水平並持有更多現金。 許多公司在採購經理執行的採購任務中增加了供應商風險管理職責。 簡而言之，敏捷是關於能夠更快地做出反應，彈性是關於準備。

最後，COVID 對這個行業造成了巨大的衝擊。 許多供應鏈專業人士在巨大壓力下長時間工作。 他們的表現令人讚嘆。 這場危機幫助公司發現了優秀的供應鏈員工，這些員工的美德以前被忽視了。 許多職業都得到了提升。 其他年輕的供應鏈分析師和規劃師在幾個月內就學會了過去需要數年才能學會的東西。 其他人精疲力盡，離開了這個行業。

總而言之，可以公平地說，供應鏈管理作為一個職業永遠不會一樣。 廣島之後，軍事戰略永遠改變了； COVID 同樣改變了供應鏈戰略。