供應鏈可見性。 如果它看起來很簡單，請仔細觀察。

當今供應鏈面臨的最大風險是供應鏈領導者對歷史實踐的根深蒂固的信念。 卓越的功能和企業交易效率主導著數字供應鏈議程。 因此，我們發現建立多層供應鏈可見性的進展停滯不前。

忘卻很難。 建立供應鏈可見性需要重新思考傳統方法。 今天，公司陷入困境。 在過去十年中，供應鏈可見性的衡量表明供應鏈領導者沒有取得進步。 鑑於不確定性和可變性的程度，縮小這一差距變得越來越重要。

供應鏈領導者需要了解所有模式和功能，以提高洞察力。 信號圍繞著供應鏈，但在傳統的信息技術 (IT) 架構中並未得到有效利用。

擁抱變革的需要

推動改進始於明確的定義。 有四個主要的可見性數據流：製造、供應商、物流和企業。 自 2015 年以來，我們每年都會在 Supply Chain Insights 中衡量每個流程流中的差距。 底線結論：儘管投資了數百萬美元，但該行業並沒有進步，而是在倒退，差距更大。

由於前所未有的可變性和經濟不確定性，供應鏈領導者的重點是財務可行性。 在 Supply Chain Insights 最近的一項調查中，年收入超過 48B$ 的製造公司中有 5% 擁有數字供應鏈計劃。 聽起來似乎最終會在提高知名度方面取得進展。 正確的？ 不幸的是，答案並沒有那麼快。 大多數領導者不清楚數字化意味著什麼，並且錯誤地專注於使用傳統方法提高供應鏈的可見性。 在行業中，隨著分析能力的提高，沒有明確的路線圖來定義核心能力。

為什麼能見度這麼難？ 影響因素很多：對齊、數據延遲、供應網絡延遲、語義協調和通道轉換延遲。 都是障礙。 當前流程是批處理，數據通過應用程序編程接口 (API) 從一種關係數據庫技術轉移到另一種關係數據庫技術。 傳統的集成方法會增加數據處理的延遲。

然而，IT 問題比組織障礙更易於管理。 每個功能（銷售、市場營銷、製造、計劃、物流和採購）都有不同的數據結構嵌入到流程中以推動功能卓越。 卓越的功能定義不一致，常常使供應鏈失去平衡。

此外，團隊感到需要接觸數據並參與手動流程。 隨著可變性的增加，過程延遲（做出決定的時間）呈指數增長。 在我們的研究中，我們發現組織需要四到六個月的時間來根據大流行高峰期的市場數據做出決定。

下面顯示的全球供應鏈壓力指數表明需要進行更改。 供應鏈中斷的情況仍然比過去十年中的任何時候都嚴重。 組織需要改變他們的方法。 供應鏈可見性和供應鏈領導者無法重新考慮他們的方法是一個問題。

什麼是供應鏈可見性？

那麼，為什麼我們不破解這個難題，解決供應鏈可見性這個問題呢？ 為什麼我們被困住了？ 第四次工業革命、4IR 或工業 4.0 概念化了 21 世紀由於互連性和智能自動化的增加而導致的技術、行業和社會模式和流程的快速變化。 1999 年，英國技術專家 Kevin Ashton 創造了物聯網 (IoT) 一詞來定義連接人和物的網絡。 出版時，大多數人認為主題是科幻小說。 今天，物聯網——一個由收集和分析數據並自主執行任務的連接對象組成的龐大網絡——正在成為現實。 由於 5G 和數據分析等通信技術的發展，實時數據的數量和相關性都在增長。 問題在於供應鏈流程是由內而外的。 因此，除非我們重新考慮企業架構，否則沒有簡單的方法可以與物聯網生成的渠道、供應商和物流數據進行互操作。

供應鏈可見性是產品和服務的可跟踪性或可追溯性，包括訂單狀態和從轉換到接收的實物產品發貨。 這包括物流活動和運輸以及多層網絡中事件和里程碑的狀態。 有效解決方案的設計需要構建基於角色的解決方案，以推動規範和預測分析來推動行動。

_{學習提高網絡可見性的五個經驗教訓}

如果您正在為供應鏈中的黑洞和無法使用網絡數據而苦苦掙扎。 坐下來反思過去十年的五個教訓。

第 1 課。弄清楚。 最大的問題之一是在不明確的情況下使用術語可見性。 映射您的供應鏈黑洞。 了解延遲和語義協調的問題。

行動項目。 組成一個跨職能小組，反思過去一年的問題。 使用這種洞察力來了解您的供應鏈可見性機會。 建立一個指導聯盟，以避開閃亮物品的市場炒作，並建立一個可行的解決方案。

第 2 課。 供應鍊是一項團隊運動。 啟用跨團隊的信息流。 供應鏈可見性中的數據管理應滿足整個組織中多個角色的需求。 供應鏈應該是一項團隊運動，但在大多數組織中，IT 組織沒有團隊可以合作。 不同的要求和影子 IT 投資是一個問題。 爭取勝利，並根據基於角色的角色需求建立跨職能的可見性。

行動項目。 在映射由於延遲導致的供應鏈黑洞之後，確定獎品的大小。 彌合這些差距並減少獲取數據和做出更好決策的時間將是多麼有價值。 每個組織的答案都不同，但需要回答才能向前推進。

第三課。 緊密集成增加脆弱性：降低彈性。 不幸的是，大多數供應鏈領導者不了解集成和互操作性之間的區別。 整合不是答案。 相反，數據需要以最小的延遲跨不同的技術流動，重點是保留語義層。 好消息是，通過使用 NoSQL 和低代碼方法，這是可能的。 不幸的是，只有 7% 的商業領袖是願意探索新方法的創新者。

行動項目：學習一門新語言。 明確定義集成和互操作性之間供應鏈可見性方法的差異和功能。 關注的不是流程的集成，而是數據的同步和協調。 在行業中，有許多寫得不好的 RFP，只會混淆市場。

第 4 課。 由於收購和收購，網絡能力停滯不前。 供應鏈越來越依賴於網絡流動（商品和服務通過多個節點和貿易夥伴的移動）。 在過去十年中，由於解決方案整合和風險投資收購，構建網絡解決方案的創新停滯不前。 可悲的現實是，儘管技術可能性不斷發展，但多層網絡解決方案的功能在過去十年中相對沒有變化。 沒有簡單的方法來推動 XNUMX 個主要多層網絡提供商之間的互操作性。 （有關詳細信息，請參閱腳註。）

問題？ 有四個。 每個網絡解決方案都在一個孤島中運行。 此外，穩步整合和風險投資收購阻礙了創新。 能夠推動互操作性的大型供應商——Amazon
AMZN
， 谷歌， 和 Microsoft微軟MSFT
- 在企業應用程序的有限願景上保持觀望。 隨著 FourKites、Project 44 和 Transvoyant 等物聯網提供商對物聯網平台的演變，人們普遍感到困惑。 不要將信號生成與跨網絡使用數據的能力混淆。

要採取的行動？ 製造商和零售商需要明確建立網絡能力並建立購買中心。 建立供應鏈可見性的問題之一是缺乏清晰的願景和買家。 現有網絡的當前客戶需要迫使像 SAP 和 Infor 這樣的大公司通過單點登錄來推動網絡之間的互操作性。 與亞馬遜、谷歌和微軟合作的公司需要推動他們獲得有關構建網絡功能的系列文章。

解決問題需要新思維。 不要錯誤地認為通過實施企業資源規劃 (ERP) 和傳統規劃應用程序可以提高供應鏈的可見性。 二十年的 IT 投資清楚地證明這不是答案。

要採取的行動？ 通過深入了解 Web 2.0 和 3.0 分析能力的藝術以及實時數據的意義和使用，明確定義新願景並探索新思維。

結論。

供應鏈可見性是一個巨大的機會，但也是一個問題。 機會比比皆是，但由於傳統思維而仍然難以捉摸。