商店擴張可能不是苦苦掙扎的數字原生品牌的灌籃

沃比·帕克 今天的收益報告令人失望 只是我所說的更多證據 顛覆品牌的無利繁榮. 他們加入了越來越多的零售創新者名單，這些創新者的收入強勁增長，而利潤繼續惡化。 鑑於 Warby 是最大和最成熟的 DNVB（數字原生垂直品牌）之一，人們預計利潤率將會提高，而不是朝相反的方向發展。

最有趣（或許也令人擔憂）的是，雖然 Warby 是最先抓住主要實體存在的重要性的新一代顛覆者之一，但該戰略似乎未能達到預期。

開店靈丹妙藥

任何一直關注我工作的人都會知道，多年來我一直積極進取 挑戰零售末日敘事，以及可以輕鬆建立可觀盈利的純在線零售品牌的想法。

隨著行業已經開始接受這種幾乎不可能的事情（嘿嘿），看到數十家曾經認為他們不需要那些被稱為商店的討厭東西的公司投降並開始投資實體店作為潛力也就不足為奇了。純粹的電子商務在很大程度上是可怕的盈利能力的解毒劑。

Warby Parker 在這一戰略中走得最遠，他在實體零售上下了很大的賭注，併計劃在年底前開設 200 多家門店。 希望“全渠道”戰略擴大品牌影響力，降低客戶獲取成本，減少昂貴的產品退貨並提高忠誠度。 Allbirds、Madison Reed、Vuori 和許多其他人現在都在積極效仿。

然而，儘管現在已經有大約 100 個營業地點已多年營業（其中大部分可能位於最具潛力的貿易區），但 Warby 似乎並沒有增加什麼。 要么這些相對成熟的商店沒有產生人們現在所期望的那種 EBITDA，要么 Warby 對潛在業務規模的管理費用投入過多。

事實證明，實體零售並不那麼容易

十多年前，我曾建議（現在）更知名的 DNVB 之一進入實體零售業——並且一直在鼓吹“協調”零售戰略 点击這裡，在我的主題演講和我的書中相當長一段時間——我不打算建議實體零售擴張（自有商店和/或批發）不應該是這些品牌的主要考慮因素。 然而，雖然它在戰略上可能是合理的，但在有意義的規模上成功執行遠非灌籃高手。

僅僅因為一個品牌在網上獲得了大量的消費者交易並不意味著它會很好地轉化為實體店的擴張。 許多老派的直接面向消費者的品牌（Lands' End、LL Bean、Duluth Trading Co. 等）經過多年迭代，才使他們的全渠道戰略正確。 許多規模更大、經驗更豐富的零售品牌都在努力獲得（或保持）他們的商店和整體客戶組合足夠的利潤。

經營大型連鎖店所需的技能與開展純在線業務所需的技能截然不同。 開店需要大量的前期投資。 在少數黃金地段的初步成功不能自動推斷到數十家或數百家商店。 名單還在繼續。

皇帝沒有衣服？

除了多年來一直是 Warby Parker 的客戶外，我長期以來一直認為該公司是極少數極具創新精神的零售商之一。 因此，我發現它們並沒有走上一條更好的盈利之路，這既令人困惑又令人不安。

可以肯定的是，鑑於他們主要轉向實體零售，Warby 面臨著來自大流行的一些意想不到的逆風。 他們顯然有很多優勢可以利用（希望）重回正軌。 與此同時，在所謂的“大加速”期間——以及可能是幾十年來零售消費支出最好的 18 個月期間——它們未能表現良好，這令人不安。

面對日益增長的經濟逆風，他們和他們的許多同胞開始了昂貴的（且很大程度上未經證實的）實體店擴張戰略，因此可以問一下，數字原生品牌的承諾是否像以前一樣令人信服想法。 有時候，邀請確實比聚會好。 時間會證明一切。

與此同時，可能是時候為前方的大量動盪做好準備了。