麥當勞正在發展其價值方法以更加個性化

麥當勞報告稱，第二季度美國可比銷售額增長了 3.7%，而其全球同店銷售額增長了近 10%。

儘管面臨 40 年來未見的通膨壓力，但仍取得了這些正面成果； 留住了大量消費者（約 80%）的壓力 從外出就餐 如他們所願。

值得注意的是，麥當勞第二季的銷售成長完全是由菜單價格上漲所推動的。 在今天早上的財報電話會議上，即將離任的首席財務官凱文·奧贊 (Kevin Ozan) 表示，菜單價格上漲了“高個位數”，預計全年將保持在該區間。

換句話說，消費者繼續將麥當勞視為價值領導者，這在當前充滿挑戰的時期是個好兆頭。

高層確實指出，他們看到了一些降價活動，特別是來自低收入消費者訂購更多價值產品和更少的套餐。 但與一些同行不同的是，該公司正在採取更小、更頻繁的漲價措施，以確保其價值觀念得以延續。

「（這種方法）使我們能夠靈活地了解消費者的反應，然後在必要時進行調整，」奧讚說。

肯普茨尼斯基補充說，麥當勞在「物有所值」等指標上繼續表現出色。 因此，該公司可能會受益於對外貿易下降活動，包括消費者選擇該品牌而不是在家中做飯。 食品雜貨通膨率超過餐廳通膨率 近三個百分點.

「在家吃飯的成長速度明顯快於外出吃飯。 我不知道這會產生什麼影響，但我們肯定會從中看到一些好處，」他說。 「在幾乎每個市場，我們在性價比方面都處於同業領先地位。 儘管我們正在推動定價，但消費者的容忍度很好，從價值評分的角度來看，我們仍然做得很好。”

隨著公司加大數位業務的力度，包括透過去年在全國推出的剛起步的 MyMcDonald 獎勵計劃，消費者對該品牌的價值認知只會提高。 第二季度，該公司六大市場的數位銷售額超過 2 億美元，約佔全系統總銷售額的三分之一。

更多的數位客戶意味著品牌有更多的個人化機會，包括個人化價值。

「你必須有針對性地思考價值。 隨著我們的數位化程度越來越高，不同地區的產品具有不同的彈性。 我對我們能夠更有針對性地交付這一價值感到興奮，」Kempczinski 說。 “我們正在考慮做的正是您需要提供哪些產品、提供價值的程度以及透過什麼手段——報價、菜單價格調整或促銷？”

他補充說，「價值」的概念不再是一個一刀切的方程式，因為數位化提供了更多地了解客戶如何訪問品牌的機會。

“為了了解（數字）機會是什麼，如果你看看德國、法國、英國、中國，數字佔這些市場銷售額的一半以上。 在中國，它佔銷售額的 80% 以上。 與美國相比，這可能是銷售額的四分之一。 因此，我們有很大的機會增加數字佔銷售額的百分比，”Kempczinski 說。 “當你這樣做時，已識別客戶的百分比會急劇上升。 從服務機會、定價機會等方面，這開啟了一系列事情。數字化對我們來說，我們開始看到好處，我們只需要更加努力和更快。”

這有助於奧贊所說的品牌價值「進化」。 從歷史上看，麥當勞以國民價值菜單為特色。 現在，菜單定價主要由地方層級驅動。 他說，這種本地化方法使各個現場辦事處能夠根據其競爭力來推廣對其市場有意義的產品。

「我們將繼續提供一些全國性的優惠，但我們更多地轉向本地方法，最終成為個人化方法。 我們正處於這一演變的中間——從全國性到地方性再到個性化，」奧讚說。

轉向個人化價值優惠的好處是避免向願意支付全額的客戶發送促銷訊息。

「也許回到 10 年前，我們沒有能力提供精確的價值，最終會達成一項對所有人都有利的全國性協議。 這其中存在著很多浪費，」肯普欽斯基說。

2008年經濟大衰退期間，隨著顧客不再選擇全方位服務的餐廳，麥當勞在價值認知方面成為贏家。 隨著這次食品雜貨通膨的加劇，以及向「精確價值」的轉變，該公司預計將再次成為「淨受益者」。

「我們知道低收入（消費者）面臨挑戰，但我們正在減少全方位服務餐廳的消費，減少快餐休閒的消費，這有助於抵消任何影響，」肯普欽斯基說。 “雖然我們的價值定位會發生一些變化，但我們預計會成為這一切的贏家。”