科爾的新戰略僅僅是平庸的一個稍微好一點的版本嗎？

上週，科爾士 (Kohl's) 使用了 投資者日演講 大膽地宣稱 它不再是一家百貨公司，而是一個「專注於積極和休閒生活方式的目的地」。 隨後，管理團隊制定了一系列舉措，旨在實現這一願景並加速長期獲利成長。

讓我以強烈的謙遜態度坦率地說，我在接下來的分析中可能無法百分百客觀，因為科爾的策略看起來與我近 100 年前在西爾斯幫助制定的策略非常相似，劇透警報，並沒有完全按照計劃進行。

無論如何，在某種程度上，科爾士共享的策略是清晰、連貫的，並且非常植根於對現代零售業的理解。 雖然我個人不認識科爾的高階領導團隊，但他們經驗豐富，而且普遍受到好評。 此外，儘管面臨新冠疫情帶來的挑戰，他們還是提前約兩年實現了營業利潤率目標，值得稱讚。

在另一個層面上，該計劃的風險是明顯漸進式的——我經常稱之為「平庸的稍微好一點的版本」——而不是大膽地推動他們變得真正卓越——一匹更快的馬，而不是一個可以扭轉十年來的徹底重組的零售商。市場份額損失。 在長達兩小時的演講中多次提及「改變」和「重塑」是一回事。 實現卓越之路要困難得多。 讓我們深入研究一些細節。

善

除了強大的領導團隊之外，科爾百貨還擁有出色的資產負債表和穩定的現金流。 他們龐大的、幾乎完全不在商場內的足跡通常是一種資產，他們的客戶關係的廣度和深度也是如此，可以利用這些資產實現更大的個性化和品種在地化。 重要的是，管理層聲稱是未來成長驅動力的許多基礎產品尚未成熟——例如絲芙蘭最終將門市數量擴大到 850 家——而他們的小店策略才剛剛開始。

壞

儘管絲芙蘭的推出引起了熱烈的掌聲，但它通過亞馬遜的回歸、“標誌性品牌”（Lands' End、Eddie Bauer、Tommy Hilfiger、Calvin Klein）的加入而獲得了“數百萬新客戶”，由於其活躍類別的高速成長，Kohl's 20 年的收入約為2015 億美元，2018 年（米歇爾·加斯(Michelle Gass) 成為執行長時）也是如此，根據他們最新的指導，到20 年可能會恢復到2022 億美元。這是一個很大的數字。跑到基本上靜止不動。

此外，所有這一切都是在 JC Penney 和 Macy's（它們最直接的兩個全國競爭對手）關閉 200 多家商店的背景下發生的。 儘管新冠疫情的影響使任何分析變得複雜，但到目前為止，還沒有證據表明這些措施產生了很大的淨影響。 相反，這表明科爾士百貨繼續失去相對市場份額。

現實

當我們從一個相對匱乏的世界轉向一個看似無限豐富的世界時， 零售市場的中間 已經慢慢崩潰了。 科爾百貨公司的表現比大多數百貨公司兄弟都要好，這主要歸功於其場外房地產地位。

然而之後 該行業相對市場份額損失的三十年 很難證明命運即將發生巨大逆轉。 這意味著科爾百貨要成長得快於通貨膨脹並成為一項引人注目的投資，它必須獲得可觀的、有利可圖的市場份額。 但事實是，大量有價值的客戶不會更換品牌並保持忠誠度，除非有充分的理由這樣做。

Kohl's 所佈局的數位化和全通路創新幾乎已經被競爭對手所實施。 最重要的是，這些購物功能正迅速成為賭注，而不是差異化因素，有可能贏得、成長並留住大量新客戶或不常光顧的客戶。

Calvin Klein、Tommy Hilfiger、Lands' End 和 Eddie Bauer 的加入並沒有真正帶來新鮮感或創新，這些品牌也不太可能吸引年輕顧客。

科爾士百貨公司的小店策略非常明智，但所聲稱的一個試點店的成功很難保證大規模推廣。 所引用的收入潛力表明，這既是一種防禦性舉措，又會長期推動發展。

總之，我想起了我說的故事 在我的書中 早在2003 年，我們的董事會批准了將西爾斯轉變為「活躍家庭的生活方式目的地」的策略後，我的一位直接下屬對我說的話。我在這裡解釋一下：「我覺得我們沒有得到支持真正獲勝的策略。 我們只是得到了對減少糟糕戰略的支持。”

正如許多事情一樣，更好並不一定等於好。 而且它常常遠遠達不到卓越的程度。