工業革命“宿醉”第一部分：企業等級制度

據說在 1823 年，英格蘭沃里克郡拉格比學校的一群學生正在進行一場橄欖球（英式足球）比賽，這時一個名叫威廉·韋伯·埃利斯的男孩決定拿起球並帶著球跑。 沒有人阻止他。 事實上，學生們認為這是這項運動的一項絕妙創新，因此它成為了標準——看吧——橄欖球運動誕生了。 事實上，橄欖球世界杯的獎杯還是以埃利斯的名字命名的！

與此同時，第一次工業革命如火如荼，第一條北美鐵路巴爾的摩和俄亥俄於 1827 年獲得特許。長距離運輸人員和產品的能力是工業的一項巨大創新，但它也創新了工作本身的結構。

我們經常看到公司製定了嚴格遵守的規則和結構，但沒有人停下來詢問它們來自哪裡。 這些變得如此成文，以至於人們認為它們只是做事的“正確”方式，無論它們是否增加價值。 許多揮之不去的工作實踐是工業革命的“後遺症”，雖然它們在一開始是有效的，但隨著當前的工作文化方向，它們正變得令人頭疼。

在這一系列的博客中，我們將仔細研究其中一些實踐的來源，希望它能讓我們“冷靜下來”並找到更好的前進方向。 通過了解它們的來源，我們可以找到新的方法來拿起球並用它運行並重寫遊戲規則——從公司等級開始。

扁平化層次結構

在過去的幾個世紀裡，等級結構已經在工作場所標準化——無論大小、營利性和非營利性。 但是，擁有高管團隊、部門主管、中層管理人員和基層工人的想法直接來自鐵路系統。

由於鐵路總部與客戶之間的地理距離，他們需要介於兩者之間的管理結構。 必須有車站經理、裝載人員、售票員等。 當時，這是通過讓當地人與之互動來確保滿足客戶需求的最有效方式，但這也意味著需要對期望和最佳實踐進行編碼以確保質量和一致性。

這是業務結構的巨大創新——它運作良好並創造了就業機會。 不是壞事！ 隨著時間的推移，越來越多的企業採用了這些做法，因為他們的想法是，“如果它適用於鐵路，它也會適用於我們。” 於是，企業層級從鐵路轉移到其他行業，成為職場結構的成文規則。

現在想想這個與工業革命前我們有一個更農業社會的對比。 通常，你是自己的老闆——無論你是農民、木匠、鐵匠還是醫生——很少有工作有人“高於”你。 即使是那些這樣做的人，比如教育工作者，通常也只有一個層次的監督，你可以直接與決策者互動，而不是多個層次。

當 Bill Gore 於 1958 年創立他的公司 Gore & Associates 時，他認為等級結構弊大於利。 直到今天，公司只有兩個“層級”——首席執行官和所有員工。 同樣，橄欖球隊也有兩層——教練和球員。 即使有助理教練，球員仍然可以直接接觸主教練。

扁平化等級制度有很大的文化優勢。 通過放棄公司階梯，工作場所變得更加公平，並增加了員工的主人翁意識。 但它也可以通過更接近問題發生的地方解決問題而不是卡在“命令鏈”中來提高工作效率。

這與我們將在第二部分探討的概念直接相關——命令和控制管理。 但首先，問問自己，“我們工作結構的哪些層級拖慢了速度？ 扁平化層次結構如何讓我們更加敏捷和高效？”