Warby Parker 的商店如何為直接面向消費者的品牌搭建舞台

2010 年，五位紐約市顧客進入 Warby Parker 聯合創始人兼現任聯席首席執行官 Neil Blumenthal 的公寓試戴眼鏡。 Neil 和其他聯合創始人——Dave Gilboa、Andrew Hunt 和 Jeffrey Raider——將眼鏡放在餐桌上，在附近放了一面鏡子，然後在 Dave 的筆記本電腦上打開網站進行結帳。 客戶瀏覽並觀察了一家嶄露頭角的初創企業的運作方式，而創始人則在他們的第一次面對面客戶互動與眾多同時發生的虛擬客戶互動中游刃有餘。 這是第一個 Warby Parker 店內體驗。

將近 200 年後，Warby Parker 在美國和加拿大開設了 1.79 多家商店。 現在是一家市值 XNUMX 億美元的上市公司，它才剛剛起步。 作為首批擁有真實全渠道體驗的數字原生品牌之一，它對商店的依賴已成為未來實體零售的一個有趣案例研究。 那麼，他們到底做了什麼值得注意的事情呢？

快閃店和店中店對其擴張戰略至關重要。

2010 年底，Warby Parker 搬到了聯合廣場的一間辦公室，將大約四分之一的空間專門用於一家商店。 然後，它在 2012 年在其 SoHo 辦公室做了同樣的事情，該辦公室早期的年銷售額約為 3 萬美元。 該公司隨後開設了一家假日快閃店，並將一輛校車改裝成一家遍布美國各地的商店。

“我們的零售之旅實際上是由客戶驅動的，以實驗為標誌，並且我們試圖在整個過程中降低風險。 最終，我們很樂意簽下一份長期租約，因為我們有證據證明我們可以實現數百萬美元的銷售額，並且我們在 SoHo 的 Prince 和 Houston 之間的 Green Street 開設了我們的第一家專賣店。” 布盧門撒爾分享。

從早期開始，該公司就繼續在各種精品店、酒店和商店中測試快閃店和店中店。 諾思通. 他們使用從這些測試中收集的數據對新店選址做出明智的決策，這是他們擴張戰略的標誌。

商店改變了其他渠道的角色，帶來了真實的全渠道體驗。

根據 Blumenthal 的說法，大約三分之二的交易發生在商店。 在 2010 年肯定不是這種情況。然而，儘管發生了這種轉變，該公司仍將其渠道視為一個整體； 一種相互交織的客戶體驗。

“他們的創始觀點是，可以通過數字方式打造品牌，而不會產生與傳統零售相關的成本。 他們的戰略迅速擴展到家庭試穿，並最終擴展到一系列實體零售店。 這些戰略轉變的順序表明，對於 Warby 和許多其他 DTC 品牌而言，僅採用在線方式對消費者來說存在太多摩擦。 這種摩擦推高了 DTC Brands 的每筆交易成本，最終成為零售店運營成本的替代品，”Digitally Native Consulting 的創始人 Nate Poulin 分享道。

這種向其他渠道的轉變增強了客戶體驗並可能降低成本。 例如，當 Warby Parker 為其試穿應用程序引入一項新技術功能時，它發現它推動了商店的轉化。 當一家商店在新市場開張時，整個市場的增長是前一年的 2.5 倍以上。

數字原生並不意味著商店數量應該受到限制，是嗎？

商店關閉 已經無處不在，許多零售商正在縮減車隊規模。 很少聽說過像 Warby Parker 這樣的品牌一年能開 40 家店。 然而，這就是去年發生的事情，他們計劃繼續以類似的速度增長。 根據願景委員會的說法，大約有 40,000家眼鏡店 在美國，這表明該公司面臨著巨大的機遇。 鑑於它最近在其商店中增加了配鏡服務和聯繫人，完全模仿了傳統眼鏡零售商的產品，這變得更加有效。

它是否有資本到達那裡是另一個問題。 公司尚未盈利， 3年第四季度 報告淨虧損 23.8 萬美元。 此外，其股價已從15年54月的2021美元上市價跌至XNUMX美元左右。

也就是說，Warby Parker 的收入繼續增長，第三季度收入為 3 億美元，比 148.8 年增長 8.3%，其他季度的結果也差不多。 “我認為我們的競爭優勢在於了解我們的客戶，並且由於我們的垂直整​​合和內部技術團隊，能夠比其他任何人更快地響應他們。 每一天，我們都在努力做得越來越好，尤其是購物體驗，”Blumenthal 說。

自 2010 年以來，Warby Parker 已經取得了長足的進步，並為許多直接面向消費者和數字原生品牌樹立了榜樣，體現了商店的力量和真實的全渠道體驗的重要性。 創始人可能不再為商店顧客提供服務，但可以說第一次訪問同樣令人難忘。