Vital Farms 如何在接受遠程工作和建立多樣性的同時避免重大辭職

自願辭職的工人數量創歷史新高，這就是所謂的“大辭職”。 事實上，根據美國勞工部的數據，11 年 2021 月至 19 月期間，有超過 XNUMX 萬名工人離職。 許多公司正在尋找這一經濟趨勢背後的驅動力。有多種理論，但最合理的解釋之一似乎是，人們在應對 COVID-XNUMX 大流行近兩年後正在重新考慮他們的優先事項。 

為了更好地了解這一趨勢並跟進之前有關以利益相關者為中心的業務的對話，我與位於德克薩斯州奧斯汀的道德食品公司Vital Farms 的總裁兼首席執行官Russell Diez-Canseco 進行了交談。 自2015 年起，Vital Farms 就成為了B 公司認證企業，通過對利益相關者的承諾，實現目標與利潤的平衡，這些利益相關者包括其員工、家庭農民網絡、供應商、客戶、消費者、社區、環境及其股東。  

他強調，擁抱以人為本的文化非常重要，以及該策略如何幫助其他公司與員工建立牢固的聯繫。 “如果人們最基本的需求得不到滿足，就很難建立高績效的文化，”迪茲-坎塞科說。 傾聽員工的需求並根據這些需求進行變革，幫助公司在疫情期間不斷發展。

作為我對目標驅動型業務研究的一部分，Diez-Canseco 在我們的談話中討論了擁抱遠程工作和尋找將連接性融入體驗的方法，繼續與Vital Farms 超過250 個家庭農民的網絡建立牢固的關係，並增加他們在多樣性、公平性和包容性方面所做的努力。 

克里斯托弗·馬奎斯： 作為一家公司，Vital Farms 首先是如何應對 COVID-19 並調整其做法的？

拉塞爾·迪茲-坎塞科： 我們像 2020 年 XNUMX 月的每個人一樣開始，只是試圖利用當時所有人掌握的有限信息盡力做到最好。 在我們遠程工作了幾個月後，我們意識到很多人實際上很喜歡它，包括我。 

因此，我們開始詢問每個人他們更喜歡什麼。 我們絕不會以高級領導團隊的身份進入會議室並代表我們的船員做出這些決定； 我們詢問他們想要什麼。 我們大約 90% 的員工表示，他們想要靈活性——可以自由選擇是否可以進入辦公室。 當我們做出這個決定時——是否應該永久離開辦公室環境——我們與其他有遠程工作經驗的公司進行了交談。 我一直聽到的是，當你等待回到“真正”的工作方式時，你不能將遠程工作視為一個可以最小化的問題。 你必須完全接受它。

正是在聽到這些反饋後，一些事情對我來說變得非常明顯。 首先，在我們承諾遠程工作之前，當我們等待回到辦公室時，整個體驗都會讓人分心。 其次，只要我們仍然根據世界的方式製定預算 舊 為了工作，我們對偏遠地區連接的投資就會不足。

儘管我們意識到我們可以在房地產上省錢，但我從那些具有偏遠文化經驗的人那裡得到的建議是，不要將節省下來的錢視為下降到底線的錢。 該預算現在應該是您的旅行和連接預算。 基本上，不要為了錢而選擇遠程工作。 以人為本，並儘最大努力使其發揮作用。

因此，在 2021 年初左右，我們決定不再擁有總部大樓。 我們將遠程工作作為我們的“永遠計劃”。 遠程工作三個月後，一個有趣的現象發生了。 我們意識到我們可以從全國任何地方僱用人員。 這成為了一個絕佳的機會，因為現在我們正在吸引我們通常不會見到的優秀人才。 事實上，如果你查一下統計數據，早在 65 年 2020 月，我們就有大約 33% 的工作人員居住在德克薩斯州奧斯汀。但如今，只有 XNUMX% 的工作人員居住在奧斯汀。 因此，我們已經做出承諾，並且正在努力滿足每個人的需求。 

侯爵： 您能否更多地談談不同團隊在連接方面的工作方式？ 您的員工是否有實際可以去的空間，或者您是否根據需要租用空間？  

迪茲-坎塞科： 當我們宣布我們不會回到辦公室作為坐在辦公桌前的地方時，我們在整個公司成立了一個委員會，將我們的辦公室重新想像為一個共享的工作空間、一個聚會空間和一個慶祝空間。 因為仍然存在面對面的創意、協作、培訓和連接需求，我們希望全力支持這些需求。 

我們目前正在將奧斯汀的辦公室改造成共享工作空間。 我們還有一些附樓空間可供人們預訂。 但本著不想把房地產儲蓄裝進口袋的精神，我們通常租用會議室、酒店房間或會議室。 我們明智地利用我們的資源，但如果我們需要團結起來，我們就會團結起來。 當您從上到下、從右到左承諾將遠程工作作為您唯一的操作方式時，您就可以運用我們的持續改進思維來解決與遠程工作相關的問題。

舉個例子：去年秋天我參加了一次會議，另一位首席執行官分享了他們在面對面協作時採取的一些做法。 他分享了一個我喜歡的非常簡單的想法——我們已經開始嘗試這個想法。 他說，當你在會議室裡，每個人都在一起，但一個人是遠程的，那麼遠程的人的體驗是完全不同的。 他們看著每個人都在互相交談。 他們坐在會議桌的盡頭，看著一屋子的人參與其中。 他說，一種更方便的方法是讓會議室中的每個人都坐在會議桌旁，通過自己的筆記本電腦實際參與在線會議，而不是使用牆上的大屏幕。 這樣，您就可以與對面的人交談，而遠程的人也可以看到您的臉，就像您正在進行 Zoom 通話一樣。 這是一個絕妙的想法，因此我們不斷在世界各地挖掘像這樣的金塊，以加強我們實踐遠程文化的方式。

侯爵： 關於遠程工作，您會給其他首席執行官哪三條反饋？

迪茲-坎塞科： 第一個回到我們的利益相關者模型。 你必須開始考慮你的員工，而不僅僅是考慮如何讓他們高效工作。 一旦你開始將人作為人來思考，你就可以開始就他們的希望和夢想、他們的願望和需要以及他們的真正局限性提出正確的問題。 因為實際上，如果人們最基本的需求得不到滿足，就很難建立高績效的文化。 

其次，如果你想讓遠程工作成為可能，你就必須接受它。 你不能把它想像成我們要坐下來直到回到辦公室的事情；我們必須這樣做。 你必須全力以赴。 這將告訴您需要花多少時間投資創意解決方案和考慮預算。 我們團隊中的一個人可能會花費三分之一到一半的時間來考慮遠程連接、規劃活動以及尋找可以做一些事情的供應商，例如教授烹飪課。 我們正在努力利用我們喜歡在一起的所有事情，並找到一種方法以某種方式為生活在全國各地的人們帶來一點這種體驗。 我們仍在學習，但我認為效果非常好。

最後，不要將遠程工作視為省錢的一種方式。 從與你的員工交談開始，因為最終它必須來自於關心利益相關者的地方。 如果不是，那麼你就會優化錯誤的東西。 

侯爵： 我們轉移一下焦點吧。 我們之前已經討論過您與作為您的供應商的家庭農場的合作。 我很想听聽您在新冠肺炎 (COVID-19) 疫情期間為加強這些關係所做的努力。 

迪茲-坎塞科： 我們非常有意識地投入時間、金錢和精力，與我們的供應商成為真正優秀的合作夥伴。 這並不一定意味著他們付給他們的錢比其他人多。 這意味著我們對利益相關者實現可持續成果的承諾。 我們致力於幫助確保他們在經濟上可行。 那看起來是什麼樣子的呢？ 我們大約有 25 名員工支持我們超過 250 個家庭農場的網絡，比例為 10 比 25。 這 XNUMX 個人有無數的工作，其中之一就是與農民建立相互問責的關係。 

另外，我們希望確保農場每天發生的事情達到或超過我們的品牌標準。 但這一切都始於我們與他們的關係基礎。 因為如果我們所做的只是每天出現並試圖抓住我們的農民做錯事，或者讓他們感覺我們總是給他們一份錯誤糾正清單，那麼就很難建立基於信任的關係。 這 25 個人的主要作用是在他們決定與我們合作之前支持他們取得成功、保持真誠並建立友誼。

我記得讀過有關麥當勞大學以及他們如何提供培訓的信息。 他們的工人在成為特許經營權所有者之前要接受培訓。 因此，我們也在未來的農民註冊之前為其提供培訓。 他們中的許多人以前沒有養過家禽，我們希望他們確切地知道自己正在從事什麼工作。

侯爵： 如果他們還不是家禽養殖戶，他們的背景是什麼？

迪茲-坎塞科： 他們是其他類型的農民。 也許他們是社區的支柱，致力於以正確的方式做事。 也許他們在這個國家正確的地方擁有正確的土地。 現在，他們希望鞏固並重新專注於家禽養殖並與我們合作。 

因此，我們在整個關係中進行交談並提供支持。 就像，“嘿，如果你很好奇，那麼讓我們教你更多，以確保你知道自己要做什麼。” 例如，我們的一位農民可能想要建造一個新穀倉來滿足我們公司的規格，但他們以前從未管理過此類建設項目。 然後，當他們與供應商合作等時，我們將有人出來握住他們的手。 當他們的第一批鳥兒到達時，我們將提供額外的特別關注，因為我們知道其中的挑戰。 主要是關於我們如何幫助他們並幫助回答他們的問題。 在特許經營領域，我認為這被稱為商業成功經理 - 一個進來並說“這是其他一些農場正在做的事情並且他們正在看到結果的人”。

另外，我們還有很多審計。 但我們專門聘請了第三方來審核。 這減輕了每週出現的人和農民之間關係的壓力。 現在，這兩個人可以簡單地共同努力通過審核，而不是感覺他們在 29 天是朋友，而在第 30 天卻突然變成了敵人。

我不能保證每週 24 天、每天 XNUMX 小時我都清楚地知道發生了什麼。 因此，確保日復一日地一切按照我們所說的方式運作的最佳方法是在我們和農民之間建立一種基於信任的關係、所有權和參與度。 這就是我們取得成功的方式。

侯爵： 接下來，我很想了解更多有關貴公司 DEI（多元化、公平性和包容性）重點的信息。 為什麼您認為它很重要？它們產生了哪些影響？ 

迪茲-坎塞科： 在談論 DEI 時，我清楚地聽到的是，這是一段旅程，而且永遠不會結束。 所以，我不會告訴你我們已經完善了這一切。

當我成為首席執行官時，我們還不是一家上市公司。 董事會主要由私人投資者組成。 這些年來我們進行了幾輪私人投資，通常當你投資時，你就有權獲得董事會席位。 因此，我們的董事會由白人男性、私募股權、風險投資、善意的影響力投資者組成，組成相當單一。 他們的專業領域始終是融資交易收購。 

所以，我說，“這是我第一次擔任首席執行官，但我認為我們的董事會需要一些多樣性。” 我知道這會帶來更多的思維、經驗和專業知識的多樣性方面的好處。 例如，我想要一個了解品牌的人，因為我們在一家品牌消費品公司。 但我們董事會中沒有人是品牌專家。 所以我知道我們的董事會需要一位營銷領導者。 

我在食品行業長大的一句古老格言是，你希望你的員工能夠反映你的消費者，因為如果你無法了解消費者的世界，很容易無法滿足他們的需求。 那看起來是什麼樣子的呢？ 根據我的經驗，在這個國家在零售店購買食品的大多數人都是女性，因此我們可能需要更多的女性加入我們的董事會和領導團隊。 然後你就可以在許多多樣性元素中發揮這個思維過程。 

董事會非常支持這些改變。 我們的一些董事會成員甚至表示，如果我們找到合適的人選，他們願意釋放董事會席位。 因此，我們聘請了一家大型招聘公司為我們提供建議。 他們有一個稱為董事會矩陣的工具，您可以在其中識別所有董事會成員並談論他們為 Vital Farms 帶來的所有內容。 然後你找出差距並尋求填補差距。 這就創建了一份我們可能要尋找的人的首選清單。 在過去的兩年裡，我們建立了我們夢想的董事會——我相信，這個董事會在種族、民族取向和性別方面三分之二是多元化的。 這是一款令人難以置信的高性能主板； 它與橡皮圖章板相反。 問題、鼓勵和思考也因此變得更加豐富。

侯爵： 公司的其他部門怎麼樣？ 

迪茲-坎塞科： 那句老話怎麼說來著？ 如果你想走得快，就一個人走。 但如果你想走得更遠，就一起走吧。 我可以快速做一件事，因為它更在我的掌控之中。 我可以將新人帶入我的高級領導團隊。 我可以嘗試用多樣性來填充漏斗的頂部。 

一年多前，我的高級領導團隊中有一名女性，其餘人都是白人男性（我是西班牙裔，但我也是白人）。 今天，我們是一個性別平衡的領導團隊。 我有意填補了這個漏斗，結果證明很有可能擁有一支性別平衡的高級團隊。 在組織的其他部分，進展速度較慢。

但我們已承諾對 DEI 進行內部投資，將這些主題融入到我們的運營方式中。 我們致電國家多元化委員會，他為我們作為一個組織如何擁抱多元化提供了建議。 接下來，我們聘請了一位 DEI 經理，事後看來我們應該早幾年就這樣做。 但遲到總比不到好。

我們需要有人為這項計劃注入大量精力，並讓我們在內部負責實現我們想要取得的進展。 文化委員會制定了一系列書面目標，通過慶祝員工之間的許多獨特差異並建立更緊密的聯繫來增強歸屬感，以及健康委員會，負責監督專注於精神、身體、財務和職業的企業健康計劃健康。 這一切都體現了“先走後跑”或“完成勝於完美”的精神。 在我們繼續這一旅程的過程中，未來幾年我們還有很多事情要做。