通過不確定性講述商業故事：併購

遊戲行業都在熱議微軟將以 70B 美元收購“巨頭”動視暴雪公司的消息。 《華爾街日報》寫道，此次合併將試圖“通過擴大這家軟件巨頭的熱門視頻遊戲庫並加強其吸引消費者使用其云遊戲服務的努力來撼動遊戲行業。”

這個故事你聽過多少次了？ X 公司正在以巨額美元收購 Y 公司。 這次合併有望成為……最雄心勃勃……最有利可圖的合併之一……以改變 Z 行業。 通過在併購故事中使用最高級的詞，我們很容易想像新合併的公司所承諾的令人印象深刻的影響——無論是改變世界各地消費者的格局還是成為主導者。 利潤將令人瞠目結舌。 

故事將如何結束？ 

與充滿希望的併購故事相似的是失敗的併購故事。 XY公司“備受期待”的影響從未實現。 市場覆蓋範圍的擴大和能力的擴展從未實現，這讓投資者和員工都感到失望。 合併失敗的原因是……

雖然原因因交易而異，但通常一個關鍵因素是如何處理兩家公司文化的合併。 

在大多數早期的併購報告中，專家認為，如果兩家公司的財務狀況、盈利能力和能力一致，那麼這是一筆不錯的交易。 但公司文化作為一個關鍵因素常常被忽視或低估。 

考慮一下有史以來最大的合併案例：美國在線 (AOL) 和時代華納 (Time Warner)。 當它宣佈時，人們稱這是一項歷史性協議，將徹底改變媒體和互聯網本身。 但如今，這筆 350 億美元的交易被稱為歷史性的失敗。 事實證明，在互聯網泡沫破滅週期之上，合併兩家公司的文化會扼殺兩家公司合二為一的可能性。  

“教訓是像對待技術評估、財務評估、客戶賬戶和滿意度、法律合同等一樣對待公司文化，將其納入你的盡職調查中，”健康科技公司Andros 的首席執行官邁克·西蒙斯(Mike Simmons ) 表示。收購了另一家醫療保健企業 Glenridge Health，以增強其能力。 西蒙斯還強調了直接溝通的重要性。 “從一開始我們就很清楚。 我們收購了格倫里奇。 我們的文化將在這裡得到貫徹。”

緊縮文化與鬆散文化

在《哈佛商業評論》最近發表的一項研究中，研究人員發現寬鬆與嚴格的公司文化對合併的成功有著深遠的影響。 寬鬆的公司文化通常重視創造力和創新，而嚴謹的文化則重視等級制度和效率。 研究人員“發現，緊松分歧更明顯的合併總體表現更差。 平均而言，具有緊松差異的合併中的收購公司在合併三年後的資產回報率下降了 0.6 個百分點，即每年淨利潤下降了 200 億美元。”

講故事作為意義建構 

無論併購是否涉及緊密或鬆散的公司合併，每次合併都會給員工帶來不確定性。 在收購和合併過程中，人們有一種與生俱來的傾向，即講述自己（以及周圍的人）的故事。 講故事是一種有意義的行為。 在不確定的時期，我們最需要故事。 

西北大學心理學教授丹·麥克亞當斯說：“故事幫助我們理順我們所做的一些決定，並在生活的混亂中創造出一些有意義和明智的東西。” 

通過故事提高文化意識

許多年前，一位來自巴西的前客戶在德國家庭和德國社區長大，一直沒有意識到自己獨特的文化，直到她搬到另一個省份擔任新的管理職位。 在這家公司，她對團隊看似不尊重和草率的習慣感到驚訝：會議開始得很晚，而且總是充斥著周末的個人故事或分享對最新電影的看法。 

但她認為需要糾正的低效率實際上是社區和團隊建設的文化價值。 當她試圖執行她認為是常識的規則時，她的團隊認為她緊張且不友善。 後來，她意識到自己並沒有成為自己想成為的有效管理者，因為她沒有意識到自己的文化差異或新公司的文化規範。 

“故事傳達了將人們團結在一起的文化、歷史和價值觀……我們共同擁有的故事是維繫紐帶的重要組成部分”凡妮莎·鮑里斯和哈佛商學院心理學博士拉尼·彼得森寫道。 分享故事的公司活動和會議為團隊建設和理解跨公司文化創造了機會。 在組織和企業中，鮑里斯和彼得森繼續說道：“領導者講述的故事有助於鞏固關係，而用要點或數字概括的事實陳述卻無法做到這一點。”  

創造講故事的空間可以幫助提高經理和員工對合併公司之間文化差異的認識。 鮑里斯和彼得森解釋說：故事“建立熟悉感和信任，讓聽眾進入他們所在的故事，讓他們更願意學習。” 開放地了解這些不同的公司文化是處理合併或收購的實際影響所需的第一步。 

此外，故事可以幫助團隊應對合併或收購過程中出現的挑戰和變化。 研究發現，故事，尤其是充滿希望的故事，以詳細的鬥爭和動盪為特色，可以幫助人們在充滿挑戰的事件中抱有希望，並從挑戰中獲得智慧。  

您的組織正在講述哪些故事？

在併購過程中，講述的故事很重要。 “我們試圖讓中層管理人員向他們自己的團隊講述收購的故事和大公司的願景，”andros 首席執行官邁克·西蒙斯 (Mike Simmons) 說道。 “這很難做好，最終我們可以通過更有意識地幫助他們學會用自己的語言講述故事來做得更好。 ” 

儘管新員工的收購和入職最終取得了成功，但西蒙斯認為，如果他以這種方式更好地裝備中層管理人員，過渡可能會更加順利和更快。

無論有沒有指導，員工和經理都會填補空白並用故事回答他們的問題。 您將如何授權您的員工和經理講述變革的故事？