當員工和雇主努力恢復正常狀態時，靈活性是必要的 …[+]
卡爾·魏默
無論您是擁有 3,000 名員工還是 70 名員工的公司的經理，各行業的領導者在過去兩年中都了解到，給予員工更大的靈活性是留住和招聘新員工的關鍵。 這場大流行迫使大多數（約 0%）的美國勞動力以多種不同的方式進行適應，以保持每個人的健康，同時仍繼續高效工作。 以前只有 100% 員工遠距工作的公司必須弄清楚如何將所有營運無縫轉移到 XNUMX% 數位環境。 雖然這場大流行顯然帶來了很多不好的事情，但這並不是說沒有全面發現教訓和教訓。
現實情況是，由於遠距工作的日益常態化，全國乃至世界各地的更多人才現在可以獲得更多機會。 你必須住在舊金山才能領取灣區工資的日子已經一去不復返了。 遠距工作並不是一個開創性的概念，但大多數公司直到大流行才標準化遠距工作。 曾經的例外已經成為期望。 人才將為您遠距工作，或只是為其他人工作。
我認為這是工人的勝利。 雇主知道這一點，並且必須調整他們的薪酬策略以適應競爭。 IC 軟體工程師等高需求職位的薪資比技能組合更具競爭力。 許多人會認為，人才的低供應和高需求的結合是週期性的，並且會反彈到正常水平。 其他人則認識到，個人靈活性和個人化工作條件已被廣泛採用，無法輕易放棄。 當有工作的父母在通勤途中需要換房間時，他們可以花更多的時間陪伴孩子； 事實證明，你可以和家人一起吃蛋糕。 在裡面 2021 年工作狀況研究 Owl Labs 進行的一項調查顯示，71% 的員工希望在疫情後採取混合或遠距工作方式，並且「39% 的雇主要求員工在疫情後全職在辦公室，但只有 29% 的員工希望在辦公室裡。 」
硬幣總有其反面。 有些人錯過了面對面的聯繫並逃離了家庭生活。 同樣，當你在同一個房間裡生活和工作時，更容易感到倦怠。 減壓也是如此。 員工上下班時可以從老闆切換到父母或夥伴。 對某些人來說，將工作和生活分開到不同的空間，甚至只是選擇最適合他們的空間，都是至關重要的。 隨著人才市場的轉變，人才掌握了更多的控制權，我認為許多公司正在對員工工作以外的生活有更多的了解。 「工作與生活平衡」這句話已經過時了。 人們不想平衡工作和生活，他們希望將工作融入生活，並最大限度地利用時間做那些帶給他們快樂、讓他們感到舒適的事情。
我一直很好奇公司如何應對全球現像以及大規模挑戰如何幫助以可想像的方式孕育創新。 在人才和招募行業工作了一年，從事每週五天的辦公室工作，我一直渴望與公司討論他們從自己的策略和吸引人才的新最佳實踐中學到的東西並留住人才。 如果您還沒有閱讀我之前有關人才的文章，我喜歡與來自不同公司的人員通電話並提出問題以創建大量樣本或人口普查。 然後，我將我們的通話總結為一個簡短的段落，其中包含我學到的最有趣的見解。 在這篇文章中，我很好奇公司如何看待他們的工作環境的未來，因為有多少公司被迫如此突然地改變他們的工作環境。 以下是我在過去兩週內透過 30 多個電話詢問的一些問題：
- 曾經面對面的公司是否計劃更新辦公空間並將員工帶回辦公室？
- 混合工作模式是否吸引了員工和雇主同等的興趣？
- 那些始終以遠端為先的公司是否增強了對數位化辦公室的信念？
- 與面對面的公司相比，擁有遠距公司有哪些挑戰？
- 您如何透過遠距工作從不同領域尋找人才？這對您的公司有何幫助？
- 公司如何面對 Zoom 疲勞？
- 在傳統的生活成本較低的地方遠距工作的人們對薪資有何影響？
- 隨著疫情持續消退，您預計未來三年工作環境會發生什麼事？
我與不同的公司和立場就上述主題進行了很多有趣的討論。 以下是我了解到的最有趣的花絮，我認為您也會喜歡閱讀：
在未來十年及更長時間內，遠距工作對許多人來說將成為常態。 遠距工作的最大挑戰之一是數位疲勞。 當您在家工作時可以在早上 7 點開始工作時，保持良好的工作與生活平衡是一項挑戰。 我們希望創造一種良好、健康的工作平衡，讓個人牢記這一點。 我們的工作環境必須具有彈性，但在現實生活中見面仍然很重要； 面對面的交談和聯繫是無可取代的。
瑞安·弗雷澤，首席執行官 of 到達
自 2019 年以來，我們的大部分團隊文化已經演變為遠端優先。 我們仍然是遠端優先，但現在我們正在嘗試為我們的 32 人團隊添加面對面選項。 遠距工作面臨的最大挑戰之一是確保合適的人員獲得他們需要的正確訊息，同時努力確保團隊感到受到支持，並且他們實際上是團隊的一部分，而工作不是團隊的一部分。滲透到他們的個人生活中。
Lisa D'Acquisto，人力資源副總裁 at 上升資金
我們是一家靈活第一的公司。 我們對混合的定義現在更像是 50% 面對面，50% 遠端。 我們的員工已經證明他們在遠距環境中工作效率很高且工作良好，因此我們並不急於回到辦公室。 混合動力將成為我們的新常態。 員工未來將要求靈活性。 如果出現經濟衰退，員工很高興有工作，他們肯定會來到辦公室，所以這肯定是週期性的。 我認識很多人搬到農村社區，因為他們可以遠距工作，並且仍然擁有在大城市工作所帶來的薪水。
傳統上，我們是一家面對面或現場的公司，然後大流行的爆發讓我們有了不同的想法。 我們所有的專業人員都必須在家工作； 我們有一些面向客戶的人仍然需要進來，或者有些人無法在家中完成工作。 當我們從 AT&T 分離出來時，我們形成了虛擬第一文化。 不僅是因為大流行，而且我們決定無論如何都要進行遠距辦公。 我們不想回到傳統模式。 我們證明我們可以在任何地方工作。 在大流行的早期階段，我們的呼叫中心員工必須親自前來，但我們與工會合作，為我們的呼叫中心代理創建了一種在家工作的模式，如果他們選擇的話，現在可以在家工作。
Avril Eklund，CPP、CFE、全球工作場所（實體）安全主管/全球工作場所體驗臨時主管 at GitHub上
25 年來，我們一直是一家遠端優先公司。 我們曾經設立過辦公室，現在仍然如此，但我們知道靈活性才是人們真正尋求的。 疫情來襲時，我們並沒有受到真正的影響。 我們處於一個非常好的空間。 我們一直在做這件事。 為了幫助在我們公司創造並保持一種無法真正忘記 Zoom 的社區意識，我們正在考慮將我們的辦公室作為員工的目的地。 我們希望它是非常有意的，並最大限度地提高您在現實生活中見面時獲得的成果和聯繫。
我們一直是一家遠端優先的公司。 在大流行之前，我們擁有作為遠端公司的優勢。 有很多人向我們尋求有關在遠端環境中工作的建議。 因此，我們匯總了最佳實踐並將其公開。 我們對遠距員工最大的挑戰是「我們如何聚集在一起？」。 面對面交流的關鍵要素是無法透過螢幕複製的。 我們認識到社會結構和連結性對於我們如何在整個公司創造文化和關係至關重要。 現在，我們正在尋找機會讓人們在現實生活中更多地聯繫和聚集。
凡妮莎·沃洛，人力運營 at 一月
在大流行之前，我們已經完全就任。 然後，我們完全遠端辦公，這實際上提高了我們的生產力。 我們優先考慮並專注於非同步工作模式。 我們現在已經轉向混合模型。 我們的初級中級員工每週去辦公室 1-2 次，高級員工大多完全遠距辦公。 我們團隊的大多數人都喜歡待在辦公室裡，所以我認為混合辦公將成為持續存在的方式。
Karishma Patel Buford，CPO at 春季健康
遠距工作面臨一些挑戰。 我們傾向於親自完成更多的事情。 這是一個真正的問題。 身為人類，我們也不應該整天待在影片中。 人們對視訊通話以及保持工作和家庭的界限感到疲勞。 我認為，作為一個社會，我們最終會回到辦公室。 人們將會懷念面對面的交流和效率。
我們都被迫帶著我們擁有的工具回家，我們必須調整我們的業務，因為我們是親自做這件事。 我們決定將其打包成一個軟體並以虛擬方式提供我們的服務。 我們證明了我們可以在遠端環境中保持高效率。 我們甚至看到吸引力和保留率總體上大幅增加。
對於年輕員工來說，面對面地從領導層獲取資訊非常重要。 我寧願有人舉手問1,000個問題，也不願默默忍受。 幾年前，我還沒有接受遠距工作。 我在一家公關公司工作了三年，表現出色，但他們每季只給我兩天遠距辦公時間。 作為公關人員，我實際上可以在浴室、城堡或任何地方工作。 疫情迫使人們變得更加聰明，而傳統企業正在為此苦苦掙扎。 在大型科技公司和大型銀行業中，這種情況屢見不鮮。 我現在可以住在約書亞樹並在紐約市的一家公司工作。 如果你是一家以前說沒問題的公司，現在卻改變了政策，那麼這確實是一個棘手且令人困惑的情況。
Mark Debus，MSW、LCSW、行為健康服務經理 at 塞奇威克
我們正在努力為業務和同事竭盡全力。 在疫情大流行之前，我們在世界各地設有辦事處。 我和其他幾百位同事在芝加哥工作。 在大流行之前，有一些遠端和混合工作人員。 所以，我們在某種程度上已經習慣了。 一夜之間，大多數人都開始在家工作。 自 2020 年 10 月以來，我一直沒有回到辦公室。當我們意識到在家工作時，我們的工作效率即使不是更高，甚至更高，我們也縮減了辦公空間。 很多人對在家工作感到非常舒服。 我每週有 XNUMX 小時不用通勤。
雷切爾·雷諾克，首席執行官 of 維索斯
我們遠離家鄉五年了，疫情對我們的影響更多的是情感上的，而不是行動上的。 溝通是遠距工作時最大的挑戰。 在辦公室裡，我們認為很多事情都是理所當然的。 你可以當面更好地讀懂別人。 透過遠距工作，需要更多的閱讀和寫作。 並不是每個人都喜歡這種溝通方式，也不是對所有事情都是最好的溝通方式，人們會感到疲勞。 由於疲勞，溝通次數減少了。 身為組織的領導者，要了解人們何時何地進行溝通也很困難。 這使得溝通變得更加重要，我們必須更加深思熟慮。
存在於同一空間中的非顯式溝通是有價值的。 無需與某人交談，我就能知道他們的心情，我能知道你是否低著頭、他們很忙，或者某人是否度過了糟糕的一天並遠離。 遠距工作中非語言溝通並不那麼容易進行。 變焦疲勞是一個技術問題。 如果您早期嘗試過 VR，您可能會認為它很糟糕。 VR 並不是最糟糕的，最糟糕的是幀速率和解析度。 Zoom 中也是同樣的情況。 它是技術和可用性的結合。 Zoom 本來不應該像現在這樣居住，它本來應該是個開會的地方。 因此，這就是我們希望透過我們正在建立的技術來幫助改變的。
Lexi Jones，資深人力副總裁 at SecureLink
在大流行之前，我們是辦公室文化中的日常； 遠距工作是一個例外。 我們有兩個辦事處，一間在奧斯汀，一間在哥斯大黎加。 我們的奧斯汀辦事處遇到了容量問題，我們甚至開始實施辦公桌共享政策。 作為一家網路安全公司，我們處於獨特的地位，可以在必要時安全地將我們的工作帶回家。 過去兩年我們了解到，人才無所不在。 我們已經出現了一些轉折點，促使我們轉變為一家遠端友好的公司。 我們收購了一家已經擁有遠距員工基礎的公司，而奧斯汀的房屋市場已經變得難以負擔，因此，2021 年我們開始從各地招募人才。
Courtney Bardo，人才管理總監 at MOTUS
在大流行之前，我們完全是面對面的，但從文化上來說，我們處於一個有趣的位置。 我們的文化從來都不是在辦公室裡；而是在辦公室裡。 這是關於結果的。 這始終是關於手頭上的任務和共同的目標。 在這方面，遠距辦公並不是一個大的轉變。 這對莫圖斯來說並不困難。 我們確保每個人都對正在發生的事情感到滿意，並在需要會面的地方會見了個人。 我們現在是一支完全遠距辦公的員工隊伍，既然我們已經看到了我們的效率，我們將永遠不會回到面對面的環境。
雅各‧沃倫伯格 (Jacob Wallenberg)，人力營運主管 at 斜坡
當疫情爆發時，我們是一個 20 人的小團隊，大多數人都在紐約。 我們非常熱衷於在紐約建立一個產品和工程中心，這在西海岸很常見，但在紐約並不常見。 在大流行期間，我們注意到我們的辦公室沒有那麼多人使用。 在過去120 年多的時間裡，隨著我們的團隊規模擴大到2 人，我們意識到我們可以從任何地方招募員工，因為我們並沒有真正在辦公室開會，而且無論如何我們仍在不斷發展和擴大規模。 我認為混合工作非常有效，因為作為一家公司，我們是在疫情期間成長的，並且在許多方面都看到它是一個有效的工作環境。
麗莎‧費爾南德斯 (Lisa Fernandez)，人事副總裁 at 塔拉
疫情帶來了很多不好的事情，但也帶來了很多好的機會。 這個國家首先變得偏遠或混合。 我們現在都在與眾多遠距第一公司爭奪同樣的人才。 更重要的是，我們確實致力於確保我們的團隊在工作之外擁有自己的生活。 我們不斷努力改善員工的生活。 我們非常努力地確保能夠彌補虛擬環境中缺乏人際連結的問題。
布萊恩·卡里科，共同創辦人 at 公會
我們在奧斯汀的一個倉庫裡有一個非常像新創公司的辦公室，就像乒乓球桌一樣。 我們讓所有與客戶互動的人都在一個房間裡。 當大流行來襲時，我們轉租了辦公室並進行了 100% 遠距辦公。 我們以員工希望的方式對待他們。 如果您希望選擇進入辦公室，我們希望為您提供該選擇。 解決方案是給人們選擇並像對待成年人一樣對待他們。 我們對員工非常透明； 我們不斷尋求回饋。
我們從特定職位的人員那裡得到回饋，他們認為進入辦公室並沒有帶來任何好處。 有少數相關人士會問“我為什麼要來辦公室？” 我們都不知道什麼是最好的，因為這對我們來說太新鮮了。 我們的願景是，讓我們嘗試 60 天的面對面和遠端工作，然後在我們雙方都了解其運作方式後進行這些對話。 我們需要保持彈性，因為在我的公司裡，沒有人因為人才市場的瘋狂而不能出去在其他地方獲得更高的薪水。
尼爾·納拉亞尼，CPO at Brex
150 年夏天，我們的團隊有 2019 名員工。那段時間每家快速成長的新創公司都在現場。 疫情來襲時，我們和其他人一樣回家了。 2020 年初，我們的員工人數已增加到 400 多人。 儘管如此，每個人都在辦公室裡。 我們參與了幾個大項目，並意識到當我們不在辦公室時我們可以真正提高工作效率。 我們發現，人們在遠距辦公時即使無法提高工作效率，也能提高工作效率。 2020 年 XNUMX 月，我們決定將遠距工作作為長期願景的一部分。
我們作為一家公司很早就開始全球化，所以我們總是非同步工作。 如果需要，您可以召開會議。 這是一個工具。 我們還有很多其他工具用於溝通和協作。 它使我們能夠全天候工作。 很高興看到人們利用 Zapier 提供的靈活性。 我們有一個人一直在美國各地開房車。 我們特意做出了決定，不為類似的人和情況制定固定的工作週。
嘉琳·西蒙斯，首席執行官 of 邏輯標記
在大流行之前，我們在美國和全球範圍內處於偏遠地區。 我們著眼於全球環境並在他們居住的地方尋找人才。 我們未來的工程師和產品經理是千禧世代 + Z 世代。當我們觀察趨勢時，年輕一代非常重視工作地點和時間的靈活性。 為什麼我們要試圖將他們塞入傳統的工作環境？ 讓我們看看人們現在在工作生活中重視什麼，並作為一家公司進行調整，調整我們的工作環境，以適應對這種靈活性感興趣的員工隊伍。 我們現有的工作環境對父母來說從來都不夠靈活，但疫情現在告訴我們，我們現在既可以成為父母，又可以成為有生產力的工人。
Betsy Leatherman，顧問服務全球總裁 at 領導圈子
我採訪過的每一位領導者都在考慮給予員工彈性方面的一切。 同時，他們希望員工保持個人界線。 在大流行期間，人們工作得非常晚或非常早。 他們經常被燒壞。 最近，我在一次出差中參加了一些緊張的策略會議，幾個小時後我回到家時，我已經處理了回家之前發生的事情。 通常，當我在家中使用 Zoom 後，我沒有時間真正從策略模式過渡到媽媽模式。
人才市場非常強勁，但我們開始看到小幅疲軟。 以前招募公司對候選人不遺餘力，但現在我們看到招募組織對薪資、簽約或搬遷都很嚴格。 公司需要關注他們如何創造文化。 當人們處於遠端狀態時，由於員工失去了黏性，因此更難創造一種人際關係文化。
大流行前，我們是位於洛杉磯和紐約的兩個獨立辦公室。 這場大流行讓每個人都聚集在一起，感覺就像一個公司，因為我們都在偏遠地區，而且在一起。 現在，我們是混合體，整個組織的關係更加緊密。 為了繼續建立社區意識，我們鼓勵在第一個月或兩個月內進行面對面會議、在總部入職或參觀辦公室。 我們每年都會讓整個團隊聚集兩次，以便在我們所有人之間建立更好的聯繫。
亞歷克斯·尤因 (Alex Ewing)，營運長兼 GC at 滑液
除了我們五個人之外，每個人都在實驗室裡，直到被迫才開始遠距工作。 我們決定回去全職工作，我們非常相信面對面的工作。 聘請有遠距工作經驗的人親自加入我們變得越來越困難，但同時，遠端採訪人們也變得更加容易。
David Rock 博士，執行長兼神經科學家 at 神經領導研究所
近十年來，我們一直在研究人們的激勵因素，並發現許多因素都與選擇、代理和控制的感知有關。 公司低估了控制的角度。 這場大流行讓人們對工作地點、穿著等有了更多的控制權。如果你剝奪了人們的控制權，他們會不太高興。
克里斯蒂·卡拉漢，營運長 at 接收評論
在某些地方，遠距工作永遠不會成為一種選擇，因為有些工作需要你實際做某件事。 然而，能夠在全國範圍內進行招募並利用針對您正在建立的內容的知識是非常有價值的。 我不知道我們是否會回到面對面的環境，公司需要適應混合工作。 人們渴望靈活性。 我現在有機會帶我的孩子去看醫生，並且可以在我願意的時候參與我的社區。 展望未來，公司的重擔將是為員工提供更多的彈性。
對人們來說，一切都沒有改變。 我們從在家工作的人那裡看到的生產力與在辦公室相同。 我們認為這是一種創新方式。 現在人們可以比以前更好地管理自己的生活。 我們收集了員工關於他們是否喜歡遠距工作或混合工作的回饋。 我們從人們那裡得到了很多回饋，他們想要靈活性。 所有這些都可以發揮作用。 您將了解您對工作的了解以及您需要與他人相處的程度以及您的個人生活和工作方式。 利用您在辦公室工作和現在在家工作中學到的知識。 在適合的地方工作。 我們有傾聽員工意見的文化。
梅麗莎·德克斯特，CPO at 起義健康
我們現在一直保持遠距辦公，因為我看到的最大障礙是過去兩年內招募人才，因為人們的價值觀改變了。 我們正在考慮收回我們的房地產並讓我們的租約到期，並將其投資於公司和員工體驗。 如果你三年前告訴我，你可以遠端運行人員操作，我會說你瘋了。 如果你讓人們回到辦公室，他們就會辭職。 我們必須把員工的心理健康放在第一位。
德容 (Johan de Jong)，人力資源副總裁 對於 維林特
我們 45% 是遠距辦公，55% 是辦公室辦公。 2020 年 XNUMX 月，我們讓每個人都回家了，我們從未間斷過。 我們一直保持這種狀態。 員工會詢問他們何時需要返回辦公室，我們在調查中向全球員工詢問他們想要什麼。 我們的員工需要靈活性。 我們不會開設辦公室並要求他們回去，但如果他們願意，他們可以去辦公室。
為了清晰起見，這些對話已經被編輯和濃縮。 特別感謝 Kathleen Walsh、Jamie Geller 和 Sasha Fyffe，他們是有史以來最好的幫手。
資料來源：https://www.forbes.com/sites/jacksonweimer/2022/05/13/30-executives-perspectives-on-remote-hybrid-and-in-office-work/