特斯拉可以教零售商關於供應鏈的什麼

供應鏈陷入僵局是一場百年一遇的管理危機，任何公司都無法預料到，更不用說做好準備了。 但有些人在某種程度上是這樣的。 

在大型零售商類別中，沃爾瑪正處於一項數十年計畫的第九年，該計畫旨在就近採購更多產品。 該公司最初承諾購買價值 50 億美元的美國製造產品。 去年，沃爾瑪宣布計劃在未來十年向美國製造業額外注入 85 億美元，其中包括 350% 的公司客戶“表示零售商銷售在美國製造或組裝的產品非常重要”等因素。 。

另一個極端是 Taylor Guitar，一家領先的原聲吉他製造商。 該公司表示，它能夠在疫情期間維持生產，因為它已經建立了其使用的特種木材的大量庫存，這些木材只能在海外森林中找到，並且必須可持續採伐。

也許最能給零售業提供榜樣的公司是電動車公司特斯拉。

正如最近報道的 紐約時報當通用汽車和福特因電腦晶片短缺而關閉工廠時，特斯拉創下了一系列創紀錄的銷售季度業績。 去年，該公司在 2020 年銷售的車輛數量增加了一倍。

在疫情爆發之前，分析師對創辦人 Elon Musk讓公司「自己做更多事情」的目標表示懷疑。 時 報道稱。 當大流行來襲並且特斯拉也無法獲得所需的晶片時，「它採用了可用的晶片並重寫了運行它們的軟體以滿足其需求。 較大的汽車公司無法做到這一點，因為他們依賴外部供應商提供大部分軟體和計算專業知識。”

這場流行病讓大多數零售商措手不及，因為在亞馬遜無情的逐底定價的推動下，該行業的普遍做法是專注於盡可能降低成本和精簡庫存。 

畢馬威美國供應鏈與營運業務主管布萊恩希金斯 (Brian Higgins) 最近告訴《金融郵報》”，“我們今天認為供應鏈中的許多運營模式已被打破，但 20 年前卻在當時的普遍真理上得到了鞏固。” 他說，這些事實“產生了漫長而脆弱的供應鏈。”

新冠疫情並不是供應鏈的脆弱性第一次被揭露。 上一次是在 2008 年金融危機（資產價值大崩潰）開始的經濟低迷時期，並持續了數年。 當時的問題不是港口堵塞，而是供應商之間金融不穩定的影響。

在新冠疫情時代的第三年，在國內和近岸採購供應商已成為一種趨勢。

但這不僅僅是運輸距離。 現在的關鍵字應該是合作。 在危機中，與供應商建立合作夥伴關係並鼓勵透明度的公司會發現，他們擁有影響力和商譽，這是他們在半個地球上根據成本選擇的來源所不具備的。  

作為其影響力的證據，零售業的自有品牌採購已成為經理人面臨的離散問題。 在《華爾街日報》網站最近的一篇專欄中，私人標籤諮詢公司Daymon 的總裁 Michael Taylor 表示，他的公司對美國零售商的各個領域進行了研究，並確定：「那些與供應商建立長期關係的公司比他們的供應商更快”。競爭…即使是在分銷困難時期。”

每個人都計劃解決這個問題，但正如我們最近從零售高管收集的有關供應鏈中斷的數據所預測的那樣，問題仍然存在。 根據諮詢巨頭麥肯錫的說法，空談多於行動。 該公司在 2020 年對來自不同行業和地區的供應鏈高級管理人員進行了調查，發現 93% 的人表示他們打算“讓他們的供應鏈更加靈活、敏捷和有彈性。” 一年後，麥肯錫報告稱，“只有 15% 的企業開始進行結構性變革。”