零售品牌旨在從更少的產品中榨取更大的利潤

自從作家和文化挑釁者馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）發表了現在著名的 泰德·泰克 關於如何通過超市庫存數十種品牌和口味的產品，如番茄醬這樣簡單。 直到 1980 年代，有兩個領先品牌（Prego 和 Ragú），每個品牌都銷售單一的、簡單的配方和配方。 到 2007 年，格拉德威爾說他已經計算了 36 種不同的 Ragú 意大利麵醬——奶酪、大蒜、清淡、羅布斯托、特厚等等。

隨著公司越來越關注 SKU（發音為“skew”）合理化，品牌通過這種擴散來搶占最大貨架空間的策略如今已全面撤退。 SKU（庫存​​單位）是所有產品的條形碼信息，這些信息對每種產品的特定顏色、樣式和功能都是獨一無二的。 掃描後，SKU 會提供有關銷售和庫存的實時數據。

大流行和供應鏈問題迫使面向消費者的公司重新評估銷售緩慢、利潤較低、佔用寶貴倉庫和貨架空間的商品的購買和庫存。

SKU 合理化並不新鮮。 兩位供應鏈專家的分析，出現在 “哈佛商業評論” 2006年，發現產品氾濫往往會降低利潤率。 研究人員報告說，在他們調查的一家公司中，他們最底層 40% 的產品產生的收入不到 3%，而最底層 25% 的產品非常無利可圖。 在另一家公司 Clorox，30% 的庫存單位未能達到銷售量和利潤目標。 在公司製定了一項識別滯後商品的計劃後，每個 SKU 的零售額增長了 25% 以上。

如今，該戰略已廣泛普及，SKU 合理化通常出現在許多公司的財務報告中。 領先的採用者是 HanesBrands，它於 2000 年開始縮減其產品供應。 在與分析師的討論中 去年 30 月，首席執行官 Steve Bratspies 報告稱，Hanes 已將其 SKU 數量減少了 XNUMX% 以上。 該計劃對收入和利潤的影響尚不清楚，但在過去四個季度中的三個季度中，該公司報告的收益超出了分析師的預期。

Hershey 是最近的採用者，它在 XNUMX 月宣布，與大流行相關的挑戰促使其啟動了 SKU 合理化計劃，該公司稱該計劃“增加了貨架空間，同時釋放了容量並降低了複雜性”。 Hershey 首席財務官 Steve Voskuil 當時告訴分析師，“我們已經能夠獲得更多（貨架）面並銷售更多核心產品。”

SKU 擴散是庫存管理和利潤問題，但也可能是購物者的挑戰。 在今年春天因海外貨物遲到而導致供過於求之前，零售業已經庫存過剩。 去 Home Depot 或 Lowes 尋找電源線，您會發現數量驚人的排列和設計。

隨著沃爾瑪和塔吉特等大型零售商通過向第三方賣家開放其平台來更積極地與亞馬遜競爭，電子商務中的 SKU 擴散尚未得到解決。 如今，您可以在他們的網站上找到亞馬遜提供的許多相同商品，價格大致相同，而且價格要好很多倍。 對於將購物者轉化為顧客而言，這種商品的聚寶盆是淨正面還是負面，尚無定論。

有一件事是肯定的，如果您在遊戲的這個階段擁有庫存並且您正在對攜帶什麼下注，那麼您最好是對的。 庫存投資比以往任何時候都具有更大的風險，並且都承擔著未知風險的沉重負擔。 一個關鍵策略是進行 SKU 合理化並簡單地挑選更多贏家。 似乎很明顯。 挑戰在於它是哪一個，尤其是在當今不斷變化的消費者驅動的環境中。 我相信客戶可以幫助提供對這些決策的一些見解。 他們只需要被問。